એક અજાણ્યા ગાંધીની આત્મકથા/૮. વૉશિંગ્ટન–ડિસ્ટ્રીક્ટ ઓફ કોલમ્બિયા (૧૯૯૭ – ૨૦૧૪)

૮. વૉશિંગ્ટન–ડિસ્ટ્રીક્ટ ઓફ કોલમ્બિયા (૧૯૯૭ – ૨૦૧૪)

વૉશિંગ્ટન ડી.સી.નું સ્પેશ્યલ સ્ટેટસ

મુંબઈમાં મને અમેરિકા વિશે એવું કુતૂહલ હતું કે જે કોઈ અમેરિકાથી દેશમાં આવ્યું હોય—માત્ર ફરવા માટે કે હંમેશ સેટલ થવા માટે—તેને મળવા યેનકેન પ્રકારેણ હું પહોંચી જતો. એવી રીતે તાજા જ અમેરિકાથી ભણીને આવેલા એક ભાઈને હું મળવા ગયો. એના ડેસ્ક ઉપરના આખાયે કાચના કવરને આવરી લેતો અમેરિકાનો મોટો મેપ મેં જોયો. એમાં અમેરિકાના પચાસે પચાસ સ્ટેટ હતા. મેપની નૉર્થ વેસ્ટ દિશામાં મેં વૉશિંગ્ટન જોયું, અને મારાથી બોલાઈ ગયું: આ કેવું? દેશની રાજધાની એક ખૂણે કેમ? એમણે મને સમજાવ્યું કે એ વૉશિંગ્ટન તો અમેરિકાનાં પચાસ રાજ્યમાંનું એક રાજ્ય છે. એની રાજધાનીવાળું વૉશિંગ્ટન તો અહીં ઇસ્ટમાં છે, અને એ પછી મેપમાં બતાડ્યું. એમણે મને સમજાવ્યું કે દેશની જ્યારે સ્થાપના થઈ હતી ત્યારે મૂળમાં માત્ર ૧૩ જ રાજ્યો હતાં અને રાજધાની લગભગ વચમાં હતી. આ મારો રાજધાની વૉશિંગ્ટનનો પહેલો પરિચય. ત્યારે અમેરિકા જવું એ એક મધુરું શમણું હતું તો પછી એની રાજધાની વૉશિંગ્ટનનો હું ભવિષ્યમાં એક દિવસ ટૅક્સ કમિશનર અને પછીથી ચીફ ફાઈનાન્સિયલ ઑફિસર થઈશ એવી તો કલ્પના પણ કેમ થાય?

જેમ ઇંગ્લૅન્ડની રાજકીય, નાણાંકીય અને સાંસ્કૃતિક પ્રવૃત્તિઓ એની રાજધાની લંડનમાં કેન્દ્રિત થઈ અને લંડન દુનિયા આખીનું એક મહાનગર થયું, તેવું અમેરિકામાં ન થાય એ માટે દેશના સંસ્થાપકોએ પહેલેથી નક્કી કરેલું. રાજધાની તરીકે જ્યારે વૉશિંગ્ટનની સ્થાપના થઈ ત્યારે એને મુખ્યત્વે પોલિટિકલ પ્રવૃત્તિઓનું કેન્દ્ર બનાવવાની ધારણા હતી. ૧૯૬૦ સુધી વૉશિંગ્ટન એક સરકારી ગામ તરીકે ઓળખાતું. એક વિશ્વસત્તાની રાજધાનીને અનુરૂપ વિખ્યાત રેસ્ટોરાં, નેશનલ થિયેટર, નેશનલ સિમ્ફની, નેશનલ બેલે, પરફોર્મિંગ આર્ટ્સ સેન્ટર વગેરે એન્ટરટેઈનમેન્ટનાં પ્રસાધનોના અભાવને લીધે વૉશિંગ્ટન ‘sleepy southern town’ તરીકે પણ વગોવાતું. વધુમાં એ એક નાનું શહેર જ રહે એવી પણ યોજના હતી. તેથી ત્યાં મહાનગર ન્યૂ યૉર્કમાં છે એવી ઊંચી ઊંચી આભે પહોંચતી ઈમારતો—સ્કાય સ્ક્રેપર્સ ન બંધાય એ માટે હાઈટ લીમિટેશન મૂકાયું. ઐતિહાસિક અને ભૌગોલિક કારણોસર પણ ન્યૂ યૉર્ક જ દેશની નાણાંકીય અને સાંસ્કૃતિક પ્રવૃત્તિઓનું કેન્દ્ર રહ્યું.

પ્રસ્તાવનામાં અગાઉ કહ્યું છે તેમ અમેરિકાની રાજધાની વૉશિંગ્ટન એ એક સ્પેશિયલ ડિસ્ટ્રીક્ટ છે. એનું બજેટ (૧૩ બીલિયન ડોલર જેટલું) અને વસતી (૭૦૦,૦૦૦) અમેરિકાનાં કેટલાંક રાજ્યો (જેવાં કે વાયોમીંગ અને વરમોન્ટ) કરતાં વધુ, છતાં એની ગણતરી દેશનાં પચાસ રાજ્યોમાં ન થાય. એ એક રાજ્ય નથી, પણ સ્પેશિયલ ડિસ્ટ્રીક્ટ છે એને કારણે અમેરિકાના બંધારણ મુજબ રાજ્ય તરીકેના કોઈ પણ હક, ફાયદાઓ કે લાભ એને ન મળે. જેમ કે એના નાગરિકોને અમેરિકાની ધારાસભા એટલે કે કૉંગ્રેસ–હાઉસ ઑફ રેપ્રેજેન્ટેટિવ્સ અને સેનેટમાં, પોતાના આગવા પ્રતિનિધિ મોકલવાનો હક્ક નહીં, જ્યારે પચાસે પચાસ રાજ્ય બે સેનેટર અને એની વસતી મુજબ કૉંગ્રેસમેન મોકલે. ડિસ્ટ્રીક્ટના નાગરિકો અમેરિકાના બધા ટૅક્સ ભરે, છતાં એમને મતદાન આપવાનો અધિકાર નહીં!

આ રીતે જે સિદ્ધાંત અમેરિકાના પાયામાં છે—No taxation without representation—તેનો જ ભંગ એની રાજધાનીમાં થાય છે. બાવીસ રાજ્યો કરતાં ડિસ્ટ્રીક્ટ વધુ ફૅડરલ ટૅક્સ ભલે ભરે, પણ એના નાગરિકોનું સાવકી મા સંતાનોની અવગણના કરે એવું થયું. એના નાગરિકો દેશના બધા કાયદાઓનું પાલન કરે અને દેશ પ્રત્યેની બધી ફરજ બજાવે જેમ કે એના જુવાનો લશ્કરમાં જોડાઈને લડાઈમાં જાતનું બલિદાન આપે, છતાં દેશના કાયદા ઘડવામાં ડિસ્ટ્રીક્ટનો કોઈ હાથ નહીં. ઘા પર મીઠું ભભરાવાતું હોય એમ કૉંગ્રેસ ડિસ્ટ્રીક્ટ પર રાજ કરે. ડિસ્ટ્રીક્ટનો કેમ વ્યવહાર કરવો, એના કાયદાઓ કેમ ઘડવા, ક્યાં ક્યાં અને કયા કયા ટૅક્સ લાદવા, એના ઉચ્ચ અધિકારીઓ તરીકે કોને નીમવા એ બધું એ કોન્ગ્રેશનલ કમિટી નક્કી કરે. મૂળમાં અમેરિકાના બીજા નાગરિકોને સ્વરાજ્યના જે મૂળભૂત અધિકારો છે તે વૉશિંગ્ટનમાં વસતા લોકોને નહીં.

વૉશિંગ્ટનનો મેયર મેરિયન બેરી

સ્વરાજ્યના અભાવની આ કડવી વાત કાળા ધોળાના ભેદભાવથી વધુ ગૂંચવાઈ ગઈ. ૧૯૬૦ અને ૧૯૭૦ના દાયકાઓમાં વૉશિંગ્ટનની વસ્તી ૭૦ ટકા જેટલી કાળી પ્રજાની હતી. વૉશિંગ્ટન ‘chocolate city’ તરીકે ઓળખાતું. કાળી પ્રજાનું કહેવું એ હતું કે આ સ્વરાજ્યના અભાવનો અન્યાય એ કારણે જ શક્ય બન્યો છે. ધારો કે વૉશિંગ્ટનની આવડી બહુમતિ જો ધોળા લોકોની હોત તો એમનો મતદાનનો અધિકાર, કે સ્વરાજ ચલાવવાનો અધિકાર ઝૂંટવી ન લેવાત. જેમ જેમ આ ઊહાપોહ વધવા માંડ્યો તેમ તેમ કૉંગ્રેસે વૉશિંગ્ટનના નાગરિકોને મર્યાદિત સ્વરાજ્ય (limited home-rule) કટકે કટકે આપવાનું શરૂ કર્યું. ૧૯૬૫ પછી વૉશિંગ્ટનના નાગરિકોને મર્યાદિત મતદાનના અધિકાર મળ્યા. આ મર્યાદિત મતદાન દ્વારા શહેરનો વ્યવહાર કરવા માટે સ્કૂલ બોર્ડ અને પછી મેયર અને લેજીસ્લેટીવ કાઉન્સિલના ૧૩ મેમ્બર્સ ચૂંટવાનું શક્ય બન્યું. છતાં રાજધાનીનો આખરી કબજો તો કૉંગ્રેસે પોતાના હાથમાં જ રાખ્યો. કૉંગ્રેસમાં જે પ્રતિનિધિત્વ મળ્યું તે નામનું જ, ડિસ્ટ્રીક્ટનો પ્રતિનિધિ ભલે કૉંગ્રેસમાં બેસે પણ એને ત્યાં મતદાન કરવાનો અધિકાર નહીં!

કાળાઓની મોટી બહુમતિ હોવાને કારણે વૉશિંગ્ટનના અત્યાર સુધીના બધા જ મેયર કાળા રહ્યા છે. આમાં મેરિયન બેરી (૧૯૩૬-૨૦૧૪) નામનો એક મેયર તો ચાર વાર (૧૯૭૯, ૧૯૮૩, ૧૯૮૭, ૧૯૯૫) ચુંટાયો, અને છેલ્લી વાર તો જેલમાં જઈ આવ્યા પછી પણ! વૉશિંગ્ટનની કાઉન્સિલ (૧૯૭૫-૭૯, ૧૯૯૩-૯૫, ૨૦૦૬-૧૪)માં ચાર વાર ચુંટાયો. બેરીએ અમેરિકાની ૧૯૬૦ પછીની જે સિવિલ રાઈટ્સ મુવમેન્ટ થયેલી તેમાં એક સ્ટુડન્ટ ઓર્ગેનાઈઝર તરીકે ભાગ ભજવેલો.

બેરી ગરીબીમાં ઉછર્યો, પણ ઠેઠ પીએચ.ડી. સુધી ભણ્યો. જો કે ડીગ્રી લેવાને બદલે એ સિવિલ રાઈટ્સ મૂવમેન્ટમાં જોડાયો. ભારે ગઠિયો, કંઈકને ઊંઠા ભણાવે, કોઈથી ગભરાય નહીં. દારૂ, ડ્રગ્સ, લાંચ રુશ્વત, એવું કરવામાં કાંઈ બાકી ન રાખે. પોલીસને થાપ આપે, પકડાય નહીં. અનેક લફરાં કરે, ચાર ચાર વાર પરણ્યો, ઉપરથી સાઈડમાં કંઈક અફેર્સ ચાલુ હોય. આવી જ એક અફેર્સને કારણે વૉશિંગ્ટનની જાણીતી હોટેલમાં એફ.બી.આઈ.એ એની ગર્લ ફ્રેન્ડની મદદ લઈને જે જાળ પાથરેલી—સ્ટીંગ—તેમાં એ ફસાયો. ગેરકાયદેસરના ડ્રગ પઝેશન અને યુઝના ચાર્જ હેઠળ એના પર મોટો કેસ થયો. જેલમાં ગયો, પણ જેવો નીકળ્યો કે વળી પાછો કાઉન્સિલની ચૂંટણી લડ્યો, જીત્યો, એટલું જ નહીં મેયર તરીકે પણ ચૂંટાયો!

તે કોઈની શરમ કે શેહ ન રાખે. પોલીસ સ્ટીંગમાં ગર્લ ફ્રેન્ડ સાથે ડ્રગ લેતાં એ પકડાયો તે એફ.બી.આઈ.ના છૂપા કેમેરામાં ઝડપાયું. એ બધું તુરત જ નેશનલ અને ઇન્ટરનેશનલ ટીવી ઉપર ન્યૂઝમાં આવ્યું. એના દારૂ, ડ્રગ્સ, લાંચરુશ્વત, અફેર્સ, જેલના ધમપછાડા વગેરે અનેક આડાઅવળાં લફરાં રોજ છાપે ચડે. ટીવી ઉપર આવે. પણ એના પેટનું પાણી ન હલે. એ બાબતની એના પર જાણે કોઈ અસર ન હોય એમ એ વર્તે. પોતે જે કરતો હોય તે કર્યા કરે. કાઉન્સિલની ટૅક્સ કમિટીનો મેમ્બર હોય તો પણ પોતે ટૅક્સ ન ભરે! કેસ થાય તો પણ એની એના પર કોઈ અસર ન દેખાય. અનેક લફરાંઓથી છલકાતા એના જીવનની એક ડોક્યુમેન્ટ્રી તૈયાર કરવામાં આવી હતી.26 બીજું કોઈ માણસ હોય તો પોતાની આવી જિંદગીની ડોક્યુમેન્ટ્રી જોઈને શરમમાં ડૂબી જાય. પણ આ મર્દ માણસ તો એના વિમોચન સમયે હાજર! એને કોઈ શરમ જ નહી. એવી જ રીતે પોતે કંઈક ખોટું કર્યું છે એવી લાગણી (sense of guilt) પણ ન અનુભવે. એ જ્યારે જ્યારે કંઇક ખોટું કરતા પકડાય ત્યારે, એનો ધ્રુવ મંત્ર એક જ હોય: આ બધું ગોરા લોકોનું કાવતરું છે. કોઈ એક કાળો માણસ દેશની રાજધાનીનો મેયર થઈને બેઠો છે તે તેમને ગમતું નથી. યેન કેન પ્રકારેણ મને કાઢવા માંગે છે.

દેશની રાજધાની અને અનેક આંતરરાષ્ટ્રીય પ્રવૃત્તિઓના કેન્દ્ર સમા વૉશિંગ્ટનમાં બેરી જેવો ચારિત્ર્યહીન, લુચ્ચો અને ધુતારો માણસ મેયર થઈને બેઠો છે એ ગોરા લોકો માટે એક મોટું એમ્બરેસમેન્ટ હતું. એટલા માટે તો એફ.બી.આઈ.એ સ્ટીંગ વાપરી એને પકડ્યો, અને જેલમાં નાખ્યો. પણ જો જેલમાંથી નીકળી ને વળી પાછો ચૂંટાઈ આવે તો શું કરો? ગોરા લોકો તો ઠીક, પણ ભણેલા અને અગ્રગણ્ય કાળા લોકો માટે પણ બેરી એક સંકોચ અને શરમનો વિષય હતો. એમનું કહેવું એમ હતું કે અમને બેરીની સાથે નહીં સરખાવો. પોતાનાં આડાઅવળાં અનેક પરાક્રમોથી બેરીએ કાળી પ્રજાની આબરૂ બગાડી. પણ ગરીબ કાળી પ્રજામાં બેરીની લોકપ્રિયતા ખૂબ. એમને મત બેરી એક જ એવો કાળો પોલિટિશિયન છે કે જે ગોરા લોકોથી ગભરાતો નથી. એટલું જ નહીં પણ ભલભલા ગોરાઓની સાથે શીંગડાં ભરાવે છે.

બેરીએ ડિસ્ટ્રીક્ટના રાજકારણને લાંચ-રુશ્વતથી કલુષિત કર્યું. વધુમાં સીટીની બ્યુરોક્રસી તેમ જ કાઉન્સિલમાં પણ બેરીએ પોતાના જ માણસોને ઘુસાડ્યા. મારા સિટીના ટેન્યર દરમિયાન કેટલાક કાઉન્સિલ મેમ્બર્સ કાળાંધોળાં કરતાં પકડાયા. કેટલાકને તો જેલમાં જવું પડ્યું. આમાંનો એક તો કાઉન્સિલ ચેરમેન હતો! બેરીનાં વર્ષો દરમિયાન સરકારી વ્યવહારમાં ગેરવ્યવસ્થા અને અંધાધૂધી ફેલાઈ. એક જમાનામાં લોકોને શહેર પાસેથી જે સર્વિસ અને રિસ્પોન્સ મળતા હતા ત્યાં હવે સરકારી કર્મચારીઓ તરફથી બેદરકારીભર્યું વર્તન દેખાતું હતું. સામાન્ય પરમીટ કે લાયસન્સ લેવા માટે અથવા તો ટૅક્સ રીફંડ મેળવવા માટે લાગવગ લગાડવી પડે. મહિનાઓ સુધી રાહ જોવી પડે. ગોરા લોકો માટે આ અસહ્ય થઈ પડ્યું. એ મોટી સંખ્યામાં શહેર છોડી પરાંઓમાં રહેવા ચાલી ગયા. શહેરની વસ્તી ૭૦ ટકા કાળી થઈ ગઈ. ગોરા લોકો શહેરમાં માત્ર નોકરીધંધા માટે આવે પણ રહે પરાંઓમાં.

કન્ટ્રોલ બોર્ડની સ્થાપના

ગોરા લોકોના પરાઓમાં જવાને કારણે શહેરનો મિડલ ક્લાસ લગભગ ખલાસ થઈ ગયો. મિડલ ક્લાસના જવાથી શહેરનો ટૅક્સ બેજ ઓછો થઈ ગયો. જે લોકો શહેરમાં ટૅક્સ ભરતા હતા તે હવે પરાઓમાં ટૅક્સ ભરવા લાગ્યા. શહેરમાં બાકી રહ્યા મોટે ભાગે કાળા ગરીબ લોકો. શહેરમાં એમની બહુમતિ ભલે, પણ એમની આવક નહિવત્. ટૅક્સ ભરવાનું નામ નહીં. ઊલટાનું એમનું ભરણપોષણ કરવાની જવાબદારી શહેરની. એમની બહુમતિથી બેરી અને બીજા કાળા પોલીટિશિયન ચૂંટાતા. એટલે એમના વેલ્ફેર બેનીફીટ્સમાં કાપ તો મૂકાય નહીં. વધુમાં બેરીએ આડેધડ લોકોને સરકારી નોકરી આપી સરકારનો ખર્ચ વધારી દીધો. આ બધું પૂરું પાડવા ટૅક્સ ડોલર્સની વધુ ને વધુ જરૂર પડવા લાગી. શહેરમાં બાકી રહેલા પૈસાદાર વર્ગ ઉપર ટૅક્સ રેટ વધવા મંડ્યો. પરાંઓની સરખામણીમાં શહેરનો ટૅક્સ રેટ વધુ થયો. કંપનીઓના ટૅક્સ પણ વધારી દેવાયા.27 હવે તો પૈસાદાર ટૅક્સ પેયર્સ અને કંપનીઓ પણ શહેર છોડવાનો વિચાર કરવા મંડી.

જેમ જેમ ડિસ્ટ્રીક્ટની ગરીબી વધતી ગઈ અને મિડલ ક્લાસ અને પૈસાદાર ટૅક્સ પેયર્સ શહેર છોડવા મંડ્યા તેમ એના બજેટ ઉપરાઉપરી ખાધ બતાડવા મંડ્યા. ૧૯૯૭માં હું જ્યારે ડિસ્ટ્રીક્ટના ટૅક્સ કમિશનર તરીકે જોડાણો ત્યારે તે પાંચસોએક મીલિયન ડોલરની ખાધમાં હતું. સિટીનો પે-રોલ કેમ ચૂકવવો કે ગરીબોને વેલ્ફર પેમેન્ટ કેમ કરવું તેનો મોટો પ્રશ્ન થઈ ગયો. આવી કથળેલી આર્થિક પરિસ્થિતિ જોઈને વૉલ સ્ટ્રીટની રેટિંગ એજન્સીઓએ ડિસ્ટ્રીક્ટનું રેટિંગ ઘટાડવા માંડ્યું. છેવટે એનું બોન્ડ રેટિંગ ‘જન્ક’ થયું. હવે ડિસ્ટ્રીક્ટને વૉલ સ્ટ્રીટમાં બોન્ડ વેચવા હોય તો વ્યાજના દર બહુ આપવા પડે. છેવટે તો મોંઘા વ્યાજ ભરવા તૈયાર થવા છતાં ડિસ્ટ્રીક્ટના બોન્ડ વેચવાનું મુશ્કેલ થઈ પડ્યું.

બેરી અને સિટીના અન્ય પોલિટિશિયનો માટે હવે મુદ્દાનો પ્રશ્ન એ થયો કે સિટી ચલાવવા માટે પૂરતી આવક ક્યાંથી લાવવી? સિટીને દર મહિને લગભગ પાંચસો મીલિયન ડોલરની ટૅક્સની આવક જરૂરી હતી. એટલી આવક જો ન હોય તો સિટી કેમ ચલાવવું? પોલીસમેન, ફાયરમેન, ટીચર્સ અને અન્ય કર્મચારીઓને દર બે અઠવાડિયે પગાર કેમ ચૂકવવો? વેલ્ફેર પેમેન્ટ કેમ કરવા? નવા રસ્તાઓ કેમ બાંધવા? અને જૂના રસ્તાઓમાં જે મોટાં ગાબડાંઓ પડ્યાં છે તેને કેમ પૂરવાં? પૂરતા બજેટના અભાવે કથળી ગયેલા પોલીસ તંત્રને કેમ એફિસિયન્ટ બનાવવું? લોહિયાળ ગુનાખોરી એટલી વધી ગયેલી કે શહેરના અમુક વિસ્તારોમાં ધોળે દિવસે જવામાં જોખમ થઈ ગયું. વૉશિંગ્ટનનો વાર્ષિક મર્ડરનો આંકડો ૫૦૦ સુધી પહોંચ્યો અને એ ‘મર્ડર કેપિટલ’ તરીકે ઓળખાવા લાગ્યું. ડિસ્ટ્રીક્ટની આર્થિક પરિસ્થિતિ અને અર્થતંત્ર એટલા તો બગડેલા હતા બેરીએ જાહેર કર્યું કે જો કૉંગ્રેસ અને ફૅડરલ ગવર્ન્મેન્ટ નાણાંકીય મદદ નહીં કરે તો સિટીએ દેવાળું કાઢવું પડશે.

બીજાં મોટાં શહેરોની પણ આ જ દશા હતી. ૧૯૭૦ના દાયકામાં સ્ટેટની મદદ હોવા છતાં ન્યૂ યૉર્ક શહેરની પણ આવી જ દશા થઈ હતી. એનો રસ્તો કાઢવા માટે ન્યૂ યૉર્ક સ્ટેટે કંટ્રોલ બોર્ડની સ્થાપના કરેલી. શહેરની નાણાંકીય બાબતો–ટૅક્સ, બજેટ, વગેરેનો કબજો સ્ટેટે આ બોર્ડ દ્વારા લીધો. ફિલાડેલ્ફિયા શહેરની પણ આ જ દશા થયેલ. એને માટે પણ એના સ્ટેટ પેન્સિલ્વેનિયાએ એક કંટ્રોલ બોર્ડની રચના કરી ને શહેરની નાણાંકીય બાબતોનો કન્ટ્રોલ લીધો. વૉશિંગ્ટનની કથળેલી પરિસ્થિતિનો ઉકેલ કરવા માટે કૉંગ્રેસ સામે આ બે દાખલા મોજૂદ હતા. કૉંગ્રેસે તરત એક કન્ટ્રોલ બોર્ડ નિમ્યું. કૉંગ્રેસને બેરી અને સિટી પોલિટિશિયનો પ્રત્યે એટલો બધો અવિશ્વાસ હતો કે માત્ર નાણાંકીય જ નહીં, પણ બીજી બધી અગત્યની જવાબદારી એમની પાસેથી ખૂંચવી લીધી. હવે બેરી માત્ર નામનો જ મેયર રહ્યો. એની અને કાઉન્સિલની બધી જ સત્તા કન્ટ્રોલ બોર્ડના હાથમાં આવી ગઈ.

સીએફઓ—ડિસ્ટ્રીક્ટનો ફાઇનાન્સિયલ ઝાર

કન્ટ્રોલ બોર્ડના મેમ્બર્સ પાંચ, શહેરના અગ્રગણ્ય નાગરિકો, અને પોતાના ક્ષેત્રમાં ખ્યાતનામ, શક્તિશાળી માણસો હતા. આમાં જેવા તેવાનું કામ નહોતું. એમને તો બેરીની સામે ઝઝૂમવાનું હતું. એમને ખબર હતી કે બેરીના હાથમાંથી એની બધી સત્તાઓ ઝૂંટવાઈ ગઈ છે તે એને માન્ય નથી. એ તો લડવાનો છે. કન્ટ્રોલ બોર્ડના મેમ્બર્સ તો વોલન્ટિયર તરીકે પોતાની સેવા આપતા હતા. દેશભક્તિ અને પોતાની નાગરિક ફરજ સમજીને એમણે આ કપરું કામ હાથમાં લીધું હતું. પણ એમને પોતાના કામ ધંધા હતા. એમાંથી સમય ફાળવીને કંટ્રોલ બોર્ડમાં પોતાની ફરજ બજાવવાની હતી. શહેરના ત્યારના બારેક બીલિયન ડોલરના બજેટની રોજબરોજની નાણાંકીય વ્યવસ્થા કરવા માટે ન’તો તેમની પાસે ટાઈમ કે ન’તો સ્ટાફ. એ રોજબરોજનું કામ કરવા માટે કન્ટ્રોલ બોર્ડના હાથ નીચે કૉંગ્રેસે એક નવો હોદ્દો સ્થાપ્યો—ચીફ ફાઈનાન્સિયલ ઑફિસર–સીએફઓ–નો.

કન્ટ્રોલ બોર્ડના મેમ્બર્સ દર અઠવાડિયે સીએફઓ અને એના સીનિયર સ્ટાફને મળે અને ડિસ્ટ્રીક્ટનો નાણાંકીય વ્યવહાર કેમ કરવો એનું માર્ગદર્શન આપે. મેયર અને કાઉન્સિલના હાથમાં જે નાણાંકીય સત્તા અને જવાબદારી હતાં તે હવે સીએફઓને સોંપાયાં. ડિસ્ટ્રીક્ટમાં નાણાંકીય ક્ષેત્રે જે લગભગ બારસો જેટલા કર્મચારીઓ કામ કરતા હતા તે બધા હવે સીએફઓના હાથ નીચે આવી ગયા. મેયર કે કાઉન્સિલની એ સ્ટાફ પર કોઈ હોદ્દેદારી નહીં. સાથે સાથે ડિસ્ટ્રીક્ટનું રેવન્યુ એસ્ટીમેશન, ટૅક્સ કલેક્શન, બજેટ, ઍકાઉન્ટિંગ અને કમ્પટ્રોલરશીપ, ટ્રેજરી અને બોરોઈંગ, લોટરી, વગેરે બધું સીએફઓના હાથ નીચે આવી ગયું. કોઈ પણ પ્રોજેક્ટ, પછી એ સેંકડો મીલિયન્સનું સ્ટેડિયમ બનાવવાની વાત હોય કે સાવ સામાન્ય રોડ રીપેરની વાત હોય, તે બધામાં સીએફઓની હા જોઈએ. કાઉન્સિલના એકે એક નાણાંકીય કાયદામાં પણ સીએફઓની હા હોય તો જ એ માન્ય થાય. આમ સીએફઓ ડિસ્ટ્રીક્ટનો ફાઈનાન્સિયલ ઝાર બની ગયો.

સીએફઓને આવા અસાધારણ પાવર્સ આપવા સાથે એને માથે એટલી જ અસાધારણ જવાબદારી નખાઈ હતી. એની જવાબદારી એ હતી કે હવે પછી ડિસ્ટ્રીક્ટ ક્યારેય ફડચામાં ન પડે. એને એ જોવાનું કે કયારેય પણ ડિસ્ટ્રીક્ટની આવક કરતા એનો ખર્ચો ન વધે. એ માટે જે કાંઈ કાપ મૂકવાના હોય તે કહેવાના. શરૂઆતનાં વર્ષોમાં શહેરના ખર્ચમાં ખૂબ કાપકૂપ થઈ. હજારો લોકોના જોબ ગયા. કેટલાય પ્રોજેક્ટ્સ રદ થયા. અને જો સિટી વ્યવસ્થિત રીતે વ્યાજ સાથે પૈસા પાછા આપી શકે એમ હોય તો જ બોરો થાય. આ કામ ખૂબ આકરું હતું. જે પોલીટીશિયન્સને ગમતું તે બધી બાબતમાં સીએફઓની જવાબદારી ના પાડવાની હતી. હું જ્યારે (૨૦૦૦-૨૦૧૪) ડિસ્ટ્રીક્ટનો સીએફઓ હતો, ત્યારે ડૉ. નો તરીકે વગોવાતો!28

સીએફઓનું આ ના પાડવાનું કામ પોલીટીશિયન્સને ગમવાનું નથી, અને મેયર અને કાઉન્સિલ યેનકેન પ્રકારેણ સીએફઓને વગોવીને એને કાઢવા પ્રયત્ન કરશે તેમ ધારીને કૉંગ્રેસે સીએફઓને કેટલીક બાહેંધરી આપી. એક તો એને પાંચ વર્ષની ફિક્સ્ડ ટર્મ આપી. બારસોએક માણસોનો સ્ટાફ આપ્યો. એ સ્ટાફ સીએફઓના નિયમો અને માર્ગદર્શનને અનુસરીને વ્યવસ્થિત કામ કરે તે માટે એમને હાયર-ફાયર કરવાના, પ્રમોટ-ડીમોટ કરવાના વગેરે અગત્યના પર્સોનેલ ડિસીશન સીએફઓને આપ્યા. નાણાંકીય બાબતના જે કોઈ કોન્ટ્રેક્ટ આપવા પડે તે પણ સીએફઓના હાથમાં મૂકાયા. ટૂંકમાં મેયર, કાઉન્સિલ કે બીજું કોઈ સીએફઓને દખલ ન કરે તેવી વ્યવસ્થા કરી આપી. જો કે સીએફઓની નિમણૂક ભલે મેયર કરે અને કાઉન્સિલ એને કન્ફર્મ કરે, પણ એક વાર એની નિમણૂંક થયા પછી એને હોદ્દા ઉપરથી કાઢવો ખૂબ મુશ્કેલ. અને જો એને કાઢવો હોય તો એનો પ્રોસીજર કોમ્પ્લીકેટેડ હતો. અને એ બાબતમાં કૉંગ્રેસની અનુમતિ પણ જરૂરી.

એન્થની વિલિયમ્સની સીએફઓ તરીકે નિમણૂક

ભલે એની સત્તા અને જવાબદારી કૉંગ્રેસે ઝૂંટવી લીધી છતાં બેરી હજી ઑફિશિયલી મેયર હતો. સીએફઓની નિમણૂક કરવાનો એનો હક્ક હતો. એને નબળો સીએફઓ નીમવો હતો જેથી એ તેને પોતાના હાથ નીચે દબાવી શકે. ઘણા કેન્ડીડેટ્સ ચકાસ્યા પછી એણે એક ઓછાબોલા, થોડા શરમાળ, શાંત અને બુકીશ લોયર એન્થની વિલિયમ્સની ડિસ્ટ્રીક્ટના પહેલા સીએફઓ તરીકે નિમણૂક કરી. કાઉન્સિલે એમને કન્ફર્મ કર્યા. જો કે વિલિયમ્સ પોતે અકાઉન્ટન્ટ ન હતા, પણ એની અપોઈન્ટમેન્ટ થઈ ત્યારે ફૅડરલ ગવર્નમેન્ટના વિશાળ એગ્રીકલ્ચર ડિપાર્ટમેન્ટમાં એ સીએફઓ હતા. વધુમાં યેલ અને હાર્વર્ડ યુનિવર્સિટીમાંથી ડીગ્રીઓ મેળવેલી. બોસ્ટન અને સેન્ટ લુઇસ સિટીઓમાં લોકલ ગવર્નમેન્ટનો એમણે અનુભવ મેળવેલો. એમને પહેલી વાર મળતા એવી છાપ પડે કે બેરી આ માણસને સહેલાઈથી બનાવી જશે.

બેરીને એમ હતું કે વિલિયમ્સ જેવો નબળો માણસ સીએફઓ હોય તો પોતે હજી પણ પોતાનું ધાર્યું કરી શકે. પણ હકીકતમાં થયું એવું કે વિલિયમ્સ જેવા દેખાયા તેના કરતાં સાવ જુદા જ નીકળ્યા. એની પાસે સીએફઓના મિશનની સ્પષ્ટ સમજ હતી અને સીએફઓની જવાબદારીનું ભાન હતું. બેરી અને બીજા ડિસ્ટ્રીક્ટના લાંચરુશ્વતથી કામ કરતા પોલીટિશિયન સામે ઝઝૂમવાની જે તૈયારી અને નીડરતાની જરૂર હતી તે વિલિયમ્સે શરૂઆતથી જ દેખાડી. આશ્ચર્યની વાત તો એ હતી કે એક કુશળ પોલિટિશિયનની સૂઝ અને સમજથી વિલિયમ્સે શહેરના જુદા જુદા વિસ્તારોમાં જવાનું શરૂ કર્યું. ટાઉન હોલ મીટિંગ્સ ભરી લોકોને ડિસ્ટ્રીક્ટનું અર્થકારણ કેમ ચાલે છે તે સમજાવ્યું. તેમાં શું શું ફેરફાર કરવા જોઈએ અને એ નાગરિકોને કેવી રીતે ઉપયોગી નીવડશે તેની ચર્ચાવિચારણા કરવાનું શરૂ કર્યું. ખાસ તો ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય પરિસ્થિતિ કેટલી કથળેલી છે, અને એને સુધારવા માટે કેવાં આકરાં પગલાં લેવા પડશે એ બાબતની સ્પષ્ટતા કરી.

લોકોને એવી શ્રદ્ધા બેઠી કે આ નવા ડૉક્ટરની કડવી દવા લેશું તો જ આપણી સ્થિતિ સુધરશે. વિલિયમ્સની વાત સાદી સીધી અને તુરત સમજી શકાય એવી હતી. એણે કહ્યું કે ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય પરિસ્થિતિ સુધારવા માટે પહેલું કામ તો એની આવક અને જાવકને બૅલેન્સમાં લાવવી પડશે. આના આ બે જ રસ્તા છે. એક તો એ કે આવક વધારવી પડશે, અને બીજું એ કે બજેટમાં–જાવકમાં–કાપ મૂકવા પડશે. જે વસ્તુ એના હાથમાં હતી, તેને તો એણે અમલમાં મૂકવાનું તરત જ શરુ કર્યું. વિલિયમ્સે કંટ્રોલ બોર્ડને અને કૉંગ્રેસને સમજાવ્યું કે ડિસ્ટ્રીક્ટની સરકારી બ્યુરોક્રસીમાં થથેરો ઘણો છે. મેયર બેરીએ જરૂર હોય કે નહીં પણ હજારોની સંખ્યામાં પોતાના મિત્રો, સગાંવહાલાંઓ, ટેકેદારો વગેરેને સિટીમાં જોબ્સ આપ્યા હતાં. થોડાક અપવાદ સિવાય આ બધા કાળાઓ જ હતા. વિલિયમ્સે જ્યારે આ કર્મચારીઓને રજા આપવાની વાત કરી ત્યારે ખાસ કરીને કાળી પ્રજામાં ઊહાપોહ થઈ ગયો. પણ વિલિયમ્સ મક્કમ રહ્યા. એણે સ્પષ્ટ કહ્યું કે ડિસ્ટ્રીક્ટ ગવર્નમેન્ટનો પેરોલ ઘટાડવો પડશે. ગવર્ન્મેન્ટની સાઈઝ ઓછી કરવી પડશે. ડિસ્ટ્રીક્ટના ખર્ચાળ બજેટમાં જો કાપ નહીં મુકાય તો ખાધ ચાલુ રહેશે. ડિસ્ટ્રીક્ટના સીએફઓ તરીકે એ આવી ડેફીસીટ ન ચલાવી શકે.

એટલું જ નહીં, પણ ડિસ્ટ્રીક્ટના નાણાંકીય વ્યવહારમાં જે ગેરવ્યવસ્થા હતી ત્યાં પણ એમણે ધરખમ ફેરફાર કરવા માંડ્યા. એમણે જોયું કે જેમ બજેટમાં કાપ મૂકવાની જરૂર છે તેમ જ ડિસ્ટ્રીક્ટની કરવેરાની આવક વધારવાની ખાસ જરૂર છે. આ અગત્યના કામ માટે ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટમાં સુધારાવધારા કરવાની જરૂર હતી. જે કર્મચારીઓ વ્યવસ્થિત કામ કરતા નથી, અથવા તો લાંચ રુશ્વત લઈને શહેરનો ટૅક્સ જવા દે છે, તેમને રજા આપવી જોઈએ. ખાસ તો સિટીની રીઅલ એસ્ટેટ પ્રોપર્ટીનું અસેસમેન્ટ અને ટૅક્સ કલેક્શન બરાબર થવું જોઈએ. શહેરના લોકો ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટની બેદરકારીથી અને એના કર્મચારીઓના ગેરવર્તનથી એટલા તો કંટાળી ગયા હતા કે એમણે ટૅક્સ ભરવાનું જ બંધ કર્યું! સિટીનું રીઅલ પ્રોપર્ટી ટૅક્સ કલેક્શન ખૂબ ઘટી ગયું. આ બધાથી કંટાળીને વિલિયમ્સે એક દિવસે એ ડિપાર્ટમેન્ટના ૧૦૦ જેટલા કર્મચારીઓને એક સાથે રજા આપી દીધી! આમાં મોટા ભાગના કર્મચારીઓ કાળા હતા.

ડિસ્ટ્રીક્ટના ઇતિહાસમાં આવું ક્યારેય બન્યું ન હતું. બેરીના રાજ્યમાં કાળાઓને જોબ આપવાની વાત હતી, રજા આપવાની નહીં! શહેરમાં ઊહાપોહ થઈ ગયો. આ બાબતમાં બેરી કે કાઉન્સિલ કંઈ કરી શકે તેમ ન હતું. કારણ કે ડિસ્ટ્રીક્ટના નાણાંકીય ક્ષેત્રમાં કામ કરતા લગભગ ૧૨૦૦ જેટલા લોકો હવે વિલિયમ્સના હાથ નીચે હતા. એણે આ બધા કર્મચારીઓને પોતાનો કંટ્રોલ બેસાડ્યો. એમને સ્પષ્ટ કહેવામાં આવ્યું કે ડિસ્ટ્રીક્ટની ડેફીસીટ નાબૂદ કરવાની એમની ફરજ છે. હવે એમને મેયર કે કાઉન્સિલને નહીં પણ સીએફઓને રિપોર્ટ કરવાનું છે. ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટના આ સામૂહિક ફાયરીંગથી બીજા બધા કર્મચારીઓ ચેતી ગયા કે ડિસ્ટ્રીક્ટની રમત હવે સાવ બદલાઈ ગઈ છે. જૈસે થે એ ફિલોસોફી હવે ચાલવાની નથી. પોતાની નોકરી ટકાવી રાખવી હોય તો હવે વ્યવસ્થિત કામ કરવું પડશે, લાંચરુશ્વતનું તો નામ જ નહીં લેવાય. વધુમાં શહેરમાં, બિઝનેસ કમ્યુનિટીમાં, કંટ્રોલ બોર્ડમાં, અને કૉંગ્રેસમાં વિલિયમ્સની એક ‘નો નોનસેન્સ સીએફઓ’ તરીકેની શાખ બંધાઈ.

શરૂઆતમાં જ બેરીને ખબર પડી ગઈ કે વિલિયમ્સ એની સામે માથું ઊંચકી રહ્યા છે. તરત એણે કંટ્રોલ બોર્ડ અને વિલિયમ્સ સામે ઝુંબેશ શરૂ કરી. કહ્યું કે મેયર અને કાઉન્સિલ તો બહુમતિથી ચૂંટાયેલા આમ જનતાના પ્રતિનિધિઓ છે, જ્યારે કંટ્રોલ બોર્ડ અને વિલિયમ્સ તો કૉંગ્રેસે બળજબરીથી ડિસ્ટ્રીક્ટ ઉપર ઠોકી બેસાડેલા કર્મચારીઓ છે. ભલે એ કાળા હોય પણ આખરે તો એ ધોળી પ્રજાના ઢીંગલાંઓ છે! એમને ડિસ્ટ્રીક્ટની બહુમતિ કાળી પ્રજાના હિતની કંઈ પડી નથી. બેરીનું આ રેસ કાર્ડ હવે ચાલે તેમ ન હતું. એણે જે રીતે ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય ગેરવ્યવસ્થા કરી હતી, એને ફડચામાં નાખ્યું હતું, સરકારમાં જે અંધાધૂધી ફેલાવી, અને ખાસ કરીને લાંચરુશ્વતના વ્યવહારથી દેશની રાજધાનીને દુનિયા આખીમાં બદનામ કરી હતી, તે બધું લોકોની આંખ સામે તરતું હતું. માત્ર નાણાંકીય વ્યવહારની વાત કરીએ તો ૧૯૯૫માં ડિસ્ટ્રીક્ટની તિજોરી તો સાવ ખાલી હતી પણ ઉપરથી ૫૫૦ મીલિયન ડોલરની ખાધ હતી. વૉલ સ્ટ્રીટમાં ડિસ્ટ્રીક્ટની આબરૂના કાંકરા ઊડતા હતા.

હું ડિસ્ટ્રીક્ટનો ટૅક્સ કમિશનર થયો

સીએફઓ વિલિયમ્સને બરાબર ખબર હતી કે ડિસ્ટ્રીક્ટની વર્ષોથી ચાલુ આવતી ડેફીસીટનાં બે પાસાં હતા. જેટલી બજેટ અને ખર્ચામાં કાપ મૂકવાની જરૂર હતી તેટલી જ ટૅક્સની આવક વધારવાની જરૂર હતી. એક હાથે તાળી નહીં પડે. આગળ લખ્યું તેમ ડિસ્ટ્રીક્ટનો ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ ખોરંભે પડ્યો હતો. કેટલાક લોકોએ ડિસ્ટ્રીક્ટનો ટૅક્સ ભરવાનો જ બંધ કર્યો હતો, જો કે એ જ લોકો ફૅડરલ ગવર્નમેન્ટનો ટૅક્સ આઈ.આર.એસ.ને જરૂર ભરે! ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટના કર્મચારીઓ એટલા તો બેદરકાર અને ઇનએફિસિયન્ટ હતા કે તેમને એ બાબતની ખબર પણ ન હતી. અને ખબર પડે તો પણ ટૅક્સ ઉઘરાવવાની એમની પાસે કોઈ સાધનસામગ્રી પૂરતા પ્રમાણમાં ન હતી. કમ્પ્યૂટર, ડેટાબેઝ જેવાં અદ્યતન સાધનો ન હતાં.29

બેરીએ ડિસ્ટ્રીક્ટ ગવર્નમેન્ટનું એડમિનિસ્ટ્રેશન બગાડી નાખેલું. એનાથી ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટમાં જે હાનિ થઈ તે અક્ષમ્ય હતી. જો પૂરતો ટૅક્સ ન ઉઘરાવાય તો સરકાર કેમ ચાલે? ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટને સુધારવા માટે, એના કર્મચારીઓ સરખું કામ કરે અને સીટીનો ટૅક્સ પૂરો ઉઘરાવે તે માટે વિલિયમ્સ કોઈ અનુભવી અને નિષ્ણાત ટૅક્સ કમિશનરની પહેલેથી જ શોધમાં હતા. ડિસ્ટ્રીક્ટ અને ખાસ કરીને ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટની મથરાવટી જ એટલી મેલી કે કોઈ પણ જાણીતું માણસ ડિસ્ટ્રીક્ટનું નામ સાંભળતા જ ભડકે અને તરત જ ના પાડી દે.

આગળ જણાવ્યા મુજબ જીએઓમાં મને જે પ્રમોશન જોઈતું હતું, અને જેને માટે મારી પાસે પૂરી સજ્જતા અને યોગ્યતા હતી, તે ન મળતાં હું જીએઓ છોડવાનો વિચાર કરતો હતો, તેવામાં મને વિલિયમ્સને મળવાનું નિમંત્રણ આવ્યું. જીએઓના મારા કામને લીધે વૉશિંગ્ટનના ટૅક્સવર્તુળમાં મારી પ્રતિષ્ઠા બંધાઈ હતી. એમાંથી કોઈએ મારું નામ વિલિયમ્સને સૂચવેલું. વિલિયમ્સ સાથેની મારી મિટિંગ બહુ સારી ગઈ. એણે એ પહેલી જ મિટિંગમાં મને ડિસ્ટ્રીક્ટમાં ટૅક્સ કમિશનર થવાની ઓફર કરી! આ ઓફર આકર્ષક હતી પણ મેં તુરંત હા ન કહી. જીએઓ છોડવાનો નિર્ણય આટલી જલદીથી લેવો પડશે એવું મેં ધાર્યું ન હતું. વળી ડિસ્ટ્રીક્ટમાં પડવું એ પણ જોખમનું કામ હતું.

જીએઓની મારી ઊંચી પોઝિશનને કારણે મને ઘણાં પ્રતિષ્ઠા અને માનસન્માન મળેલાં. આવો સારો અને સિક્યોર્ડ જોબ એમને એમ કેમ છોડી દેવાય અને તે પણ ડિસ્ટ્રીક્ટ માટે? જીએઓમાં અને બહાર મેં મારા હિતેચ્છુઓને આ બાબતની વાત કરી. બધાએ મને જીએઓ છોડવાની અને ડિસ્ટ્રીક્ટનો જોબ લેવાની ના પાડી. અને છતાં મેં એ જ કર્યું! આ બાબતની દેશમાં પણ નોંધ લેવાઈ.30 એ લેખમાં મારી સામે જે ચેલેન્જ પડી હતી તેની વિગતવાર વાત હતી.

મને કહેવામાં આવ્યું કે હું છ મહિના પણ ડિસ્ટ્રીક્ટમાં ટકું તો ઘણું ઘણું. ૧૯૯૭ના ફેબ્રુઆરીમાં મેં જ્યારે ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટનાં સૂત્રો હાથમાં લીધાં ત્યારે મને પોતાને જ થયું કે અહીં છ મહિના શું છ અઠવાડિયાં પણ ટકું તો સારું! પહેલું તો એ કે એના છસો જેટલા કર્મચારીઓ વિલિયમ્સ પ્રત્યે શંકાભરી દૃષ્ટિએ જોતા હતા. હજી થોડા જ વખત પહેલાં એણે એમના સોએક સાથીઓને રજા આપી હતી. વિલિયમ્સે મને નીમ્યો હતો એટલે એમને એમ હતું કે એના એજન્ટ તરીકે હું પણ વધુ લોકોને રજા આપવાનો છું. વિલિયમ્સ પ્રત્યે એમને જે અવિશ્વાસ અને ગુસ્સો હતો તે બધો મારા પર ઠલવાયો. ઑફિસમાં જ્યાં પણ જાઉં ત્યાં મને હોસ્ટિલિટી જોવા મળી. શરૂઆતમાં જ હું કાંઈ નવા પગલાં ભરું તેવા તરત તે સેબોટેજ કરવા લોકો તૈયાર હતા. મને થયું કે આવા વાતાવરણમાં, કર્મચારીઓના સહકાર વગર ડિપાર્ટમેન્ટમાં સુધારાવધારા કેમ થઈ શકે?

વધુમાં મારો પોતાનો ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ ચલાવવાનો અનુભવ પણ નહિવત્ હતો. હા, હું જીએઓમાં હતો ત્યારે અહીંની તોતિંગ ફૅડરલ ટૅક્સ એજન્સી આઈ.આર.એસ.નાં વિવિધ પાસાંનું ઑડિટ જરૂર કરતો. તે બાબતમાં રિપોર્ટ્સ લખતો. એ વિશે કૉંગ્રેસમાં જુબાની પણ આપતો. પરંતુ એ તો કાંઠે ઊભેલો ક્રિટિક જેમ કોમેન્ટરી આપે તેવું થયું. એનો અર્થ એવો થોડો થયો કે એને મઝધારમાં તરતાં આવડે છે? હું જ્યારે ડિસ્ટ્રીક્ટનો ટૅક્સ કમિશનર થયો ત્યારે આઈ.આર.એસ.ના મારા મિત્રોએ મને હસતાં હસતાં કહ્યું પણ ખરું કે હવે જોઈએ કે તમે ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ કેમ ચલાવો છો, અને તમારા જીએઓના રેકમ્ન્ડેશન્સને કેવી રીતે અમલમાં મૂકો છો.

મારે હવે એવા માણસોની જરૂર હતી કે જે ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ ચલાવવામાં નિષ્ણાત હોય. આવા માણસોને ક્યાંથી શોધવા? અને જો મળે તો એમને ડિસ્ટ્રીક્ટમાં કામ કરવા કેમ મનાવવા? દુનિયાભરની ટૅક્સ એજન્સીઓમાં આઈ.આર.એસ. શ્રેષ્ઠ ગણાય. ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ કેમ ચલાવવો એ શીખવા માટે દેશપરદેશથી ટૅક્સ પ્રોફેશનલ્સ ત્યાં આવે. મને થયું કે મારે પણ આઈ.આર.એસ.માં જઈને મદદ લેવી જોઈએ. સદ્ભાગ્યે હું આઈ.આર.એસ. કમિશનર અને એના ઘણા ઉચ્ચ અધિકારીઓને સારી રીતે ઓળખતો હતો. ત્યાં જઈને મેં ધા નાખી. કમિશનરે બધી જ મદદ કરવાની તૈયારી બતાવી. વધુમાં એના એક ઉચ્ચ અધિકારીને મારી સાથે કામ કરવા મોકલ્યો. એ ઉપરાંત એ સમયે આઈ.આર.એસ.માંથી જે અધિકારીઓ નિવૃત્ત થતા હતા, તેમને રીક્રુટ કરવા મને કહ્યું. એ સૂચન મને ગમ્યું. હું આવી રીતે કેટલાક ટૅક્સ નિષ્ણાતોને ડિસ્ટ્રીક્ટમાં લઈ આવ્યો. જો કે આ નિષ્ણાતો બધા ગોરા હતા, જ્યારે અમારો ટૅક્સ સ્ટાફ મુખ્યત્વે કાળો હતો. આ રંગભેદને કારણે સ્ટાફની મારા માટે જે હોસ્ટિલિટી હતી તે વધી, પણ મારે તો ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ ચલાવવો હતો. આ નિષ્ણાતોની ખૂબ જરૂર હતી.

આગળ જણાવ્યું તેમ ડિપાર્ટમેન્ટમાં કમ્પ્યૂટર્સ ન મળે, ડેટાબેઝ ન મળે, અરે, કર્મચારીઓ ટૅક્સ રીટર્ન્સ ફાઈલ કરવાને બદલે એક રૂમમાં એનો ખડકલો કરે. રીટર્ન સાથે ટૅક્સના જે ચેક આવ્યા હોય તે પણ બૅંકમાં ટાઈમસર જમા ન કરે! કોઈ પણ ટૅક્સ એજન્સી ટૅક્સ રિટર્ન જેવા અત્યંત અગત્યના ડોક્યુમેન્ટને ફાઈલ ન કરે, એની જાળવણી ન કરે, અને રદ્દી પેપરની જેમ ખૂણામાં ફેંકી દે એ કોઈ કેમ માનશે? મેં રદ્દીની જેમ ફેંકાયેલા રીટર્નના ઢગલાઓનો ફોટો પાડ્યો. અને લોકોને બતાડ્યું કે એજન્સી કેવી રેઢિયાળ દશામાં છે. એ બધું ફોટા સાથે છાપાઓમાં પણ આવ્યું.31

મેં વિલિયમ્સને કહ્યું કે ડિપાર્ટમેન્ટની દશા ધાર્યા કરતાં વધુ વણસેલી છે. અદ્યતન ટૅક્સ ઇન્ફોર્મેશન સિસ્ટમ વગર અહીં ચાલશે નહીં. આવી સિસ્ટમ માટે મીલિયન્સ ઑફ ડોલર્સનો ખર્ચ કરવો પડશે. કમ્પ્યૂટર્સની જાણકારીવાળા અને ભણેલા નવા લોકોને હાયર કરવા પડશે, જૂના કર્મચારીઓને આ સિસ્ટમ્સમાં ટ્રેનિંગ આપવી પડશે. ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટને ટૅક્સ પેયર ફ્રેન્ડલી બનાવવા માટે પહેલાં તો કર્મચારીઓનું માનસ બદલવું પડશે. આ બધું કરતા ઓછામાં ઓછા ચારથી પાંચ વરસ નીકળી જશે. વિલિયમ્સ મારી સામે જે આકરું કામ પડ્યું હતું તે સમજી શક્યા. જે કાંઈ ખર્ચ થાય તે કરવા તૈયાર થયા. અમે કર્મચારીઓની ટ્રેનિંગ શરૂ કરી. આ બાબતમાં મને આઈ.આર. એસ.ની મદદ મળી. નવી ટૅક્સ ઇન્ફોર્મેશન સિસ્ટમનો મલ્ટી મીલિયન ડોલરનો કોન્ટ્રેક્ટ પણ અપાયો. આમ અમારું ગાડું ચાલ્યું, પણ આ જગન્નાથની રથયાત્રા તીર્થ સ્થાને પહોંચશે કે નહીં એ ચિંતાએ મારી ઊંઘ ઉડાડી દીધી!

પહેલી કસોટી–ટૅક્સ રિફન્ડ

ટૅક્સ કમિશનર તરીકેની મારી પહેલી કસોટી હતી ટૅક્સ રિફન્ડની. અમેરિકામાં નોકરી કરતા બધા લોકોનો ટૅક્સ દર પે ચેકમાંથી કપાય. દર બે અઠવાડિયે હાથમાં જે પગાર આવે તેમાંથી ટૅક્સ લેવાઈ ગયો હોય. એવી જ રીતે જે ધંધો કરતા હોય અને જેમને નિયમિત પગાર ન મળતો હોય તેમણે તેમની આવક અનુસાર નિયમિત એસ્ટિમેટેડ ટૅક્સ આગળથી ભરવાનો. અમેરિકામાં બધાએ દર એપ્રિલની પંદરમીએ ટૅક્સ રીટર્ન ફાઈલ કરવાનું હોય છે. ટૅક્સ ‘વિથહોલડીન્ગ’ને કારણે એપ્રિલમાં રીટર્ન ફાઈલિંગ સમયે લોકોને ખબર પડે કે એમને રીફંડ મળવાનું છે કે વધુ ટૅક્સ ભરવાનો છે. જે લોકોએ પોતાની જવાબદારી કરતાં વધુ ટૅક્સ આપ્યો છે તેમને એમનું ટૅક્સ રીફન્ડ ટાઈમસર મળશે કે નહીં એ એમની મોટી ચિંતા. ડિસ્ટ્રીક્ટ ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટનું મૅનેજમૅન્ટ એટલું રેઢિયાળ હતું અને કર્મચારીઓ એટલા બેદરકાર હતા કે ટૅક્સ પેયર્સને રિફન્ડ મળતાં મહિનાઓ નીકળી જાય. એ બાબતની એમની ફરિયાદ કરતા ટેલિફોન પણ કોઈ ઉપાડે નહીં. મેં જોયું કે મારે જો ટૅક્સ પેયર્સનો વિશ્વાસ મેળવવો હોય તો આ પરિસ્થિતિ સુધારવી જ પડે. લોકોને રિફન્ડ ટાઇમસર મળવું જ જોઈએ.

મેં અગત્યના કર્મચારીઓની એક મિટિંગ બોલાવીને કીધું કે ડિસ્ટ્રીક્ટમાં અને બીજે બધે ઠેકાણે લોકો આપણી હાંસી ઉડાડે છે. આપણે રિફન્ડ આપવાનું સાદું સીધું કામ પણ ટાઇમસર કરી શકતા નથી. આઈ.આર.એસ. અને બીજે બધે ઠેકાણે લોકોને બે કે ત્રણ અઠવાડિયાંમાં રિફન્ડ મળી જાય, તો આપણે એમ શા માટે ન કરી શકીએ? હું એ બધાને આઈ.આર.એસ.ના બસો માઈલ દૂર ફિલાડેલ્ફિયામાં આવેલા સર્વિસ સેન્ટરમાં લઈ ગયો. બતાડ્યું કે ત્યાંના કર્મચારીઓ કેવું વ્યવસ્થિત કામ કરે છે. જો એ લોકો કરી શકે તો આપણે કેમ ન કરી શકીએ? અને પછી બૉમ્બશેલ અનાઉન્સમેન્ટ કર્યું કે ટીવી અને છાપાંવાળાઓને તો મેં ક્યારનુંય કહી દીધું છે કે આ વર્ષે ડિસ્ટ્રીક્ટના ટૅક્સ રિફન્ડ બેથી ત્રણ અઠવાડિયાંમાં ઇસ્યુ થશે! કર્મચારીઓમાં હો હા થઈ ગઈ. એ લોકો કહે આપણાથી એ ન બને. મેં કહ્યું શા માટે નહીં? આપણે ગોરા નથી એ માટે? આપણા માટે આ સ્વાભિમાનનો પ્રશ્ન હોવો જોઈએ કે અમે પણ એ કરી શકીએ છીએ. ટીવીવાળા તો ફાઇલીંગ સિઝનમાં કેમેરા સાથે આવીને ઊભા રહેશે. ટૅક્સ પેયર્સને પૂછશે, તમને તમારું ડિસ્ટ્રીક્ટનું રિફંડ મેળવતા કેટલો સમય થયો? કોઈ તમારો ટેલિફોન ઉપાડતું હતું? વિનય અને વિવેકથી જવાબ આપતું હતું?

મેં સ્વાભિમાનની વાત કરી અને આપણું એક પ્રજા તરીકેનું ગૌરવ ઘવાશે એમ સમજાવ્યું ત્યારે ટૅક્સના કર્મચારીઓને જાણે કે ચીમકી લાગી ગઈ. આખી એજન્સી જાગૃત થઈ ગઈ. એપ્રિલની પંદરમી આવી. લોકોએ પોતાના ટૅક્સ રીટર્ન્સ કાયદેસર ભર્યા. અમારા કર્મચારીઓ મારી ચેલેન્જનો જાણે કે જવાબ આપતા હોય તેમ સવાયું કામ કરીને બે જ અઠવાડિયાંમાં રિફન્ડ ઇસ્યુ કરવા માંડ્યા. ટીવી-છાપાંવાળા આવી પહોંચ્યા. વૉશિંગ્ટન પોસ્ટના બિઝનેસ સેક્શનના પહેલા પાને ફોટા સાથે સમાચાર આવ્યા.32 વર્ષો પછી પહેલી જ વાર ડિસ્ટ્રીક્ટના ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ માટે કંઈક સારું કહેવાયું. વિલિયમ્સ ખુશ, ખુશ! અમારા બધા માટે લડાઈની આ પહેલી જીત હતી. ડિસ્ટ્રીક્ટના લોકો માટે આ ન માનવા જેવી વાત હતી. સાબિત થયું કે ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટમાં સુધારાવધારા થઈ રહ્યા છે. મારા જીવમાં જીવ આવ્યો! જો કે જંગ જીતવાનો હજી બાકી હતો.

‘ક્લિન ઑડિટ’નો ઓપિનીયન મેળવ્યો

ટાઈમસર રિફન્ડ મોકલવા જેટલી જ અગત્યની વાત હતી ‘ક્લિન ઑડિટ’ની. ડિસ્ટ્રીક્ટના સીએફઓની જવાબદારી હતી કે એણે દર વરસે નફાતોટાનો હિસાબ કરવો, જેને પ્રાઈવેટ સેક્ટરમાં ઇન્કમ સ્ટેટમેન્ટ અને બૅલેન્સશીટ કહે, તેવો એન્યુઅલ રિપોર્ટ પછીના વરસની ફેબ્રુઆરીની પહેલી તારીખે પબ્લીશ કરવો. એટલું જ નહીં, પણ બહારના ઑડિટર પાસેથી એ રિપોર્ટ પર ‘ક્લિન ઑડિટ’નો ઓપિનિયન મેળવવો. એનો અર્થ એ કે અમારા એકાઉન્ટ્સ બધા સાચા અને ચોખ્ખા છે, એમાં કોઈ ગડબડ નથી, અને અમે કશું છુપાવતા નથી. ૧૯૯૬ના ઑડિટમાં ડિસ્ટ્રીક્ટને એના ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટની અંધાધૂંધીને કારણે આવો ‘ક્લિન ઑડિટ’ ઓપિનિયન નહોતો મળ્યો. આ ઓપિનિયન ન હોય તો વૉલ સ્ટ્રીટમાં બોન્ડ વેચવા બહુ મુશ્કેલ. વિલિયમ્સે જાહેર કર્યું હતું કે ડિસ્ટ્રીક્ટને આવતા વરસે ‘ક્લિન ઑડિટ’ નહીં મળે તો પોતે રાજીનામું આપશે! અમારા બધાના છક્કા છૂટી ગયા! મને ખબર હતી કે ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટની કેવી દશા હતી. માત્ર ટૅક્સ રીટર્ન્સનો ખડકલો જોઈને કોઈ પણ ઑડિટર અમને ‘ક્લિન ઓપિનિયન’ આપવાની ના પાડે.

હવે એ બધું વ્યવસ્થિત કરવાનું મારે માથે આવ્યું. હું ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટનો વડો હતો. આ બાબતમાં પણ ડિપાર્ટમેન્ટના કર્મચારીઓને મેં ચેલેન્જ આપી. કહ્યું કે આપણી આજુબાજુની બધી સ્ટેટ ગવર્નમેન્ટને દર વરસે ‘ક્લિન ઑડિટ’ ઓપિનિયન મળે છે તો આપણને કેમ નહીં? આપણે એવા બોઘા અને ગમાર છીએ? વધુમાં જો ડિસ્ટ્રીક્ટને ‘ક્લિન ઑડિટ’ ઓપિનિયન નહીં મળે અને વિલિયમ્સ રાજીનામું આપશે તો આપણે બધાએ ચાલતી પકડવી પડશે! વળી પાછા અમે બધા ‘કરેંગે યા મરેંગે’ના હિસાબે કામે લાગી ગયા. ટૅક્સ રીટર્ન્સનો ખડકલો હતો ત્યાં અમે એક ‘વૉર રૂમ’ ગોઠવ્યો. બધા રીટર્ન્સ ઉઘાડ્યા, તેમને બરાબર ફાઈલ કર્યા, જ્યાં ટૅક્સ ઑડિટ કરવાની જરૂર હતી ત્યાં ઑડિટ કર્યું. એન્યુઅલ રિપોર્ટનું ઑડિટ પૂરું થયું. કેપીએમજી નામની ઇન્ટરનેશનલ ઍકાઉન્ટિંગ ફર્મે અમને ‘ક્લિન ઑડિટ’ સર્ટિફિકેટ આપ્યું. અમે બધા રાજી રાજી. મારી શ્રદ્ધા વધી. થયું કે હું અહીં ટકી જઈશ.

અગ્રેસીવ ટૅક્સ કલેક્શન

ટાઈમસર રીફન્ડ અને ‘ક્લિન ઑડિટ’ ઓપિનિયન—આ બે વાતે ડિસ્ટ્રીક્ટમાં મારી ટૅક્સ કમિશનર તરીકેની પ્રતિષ્ઠા સાબૂત કરી. છાપાં અને ટીવી પર મારું નામ ચમક્યું. આ નવી પ્રતિષ્ઠાનો લાભ લઈ મેં જાહેર કર્યું કે ડિસ્ટ્રીક્ટ ગવર્નમેન્ટ હવે જે ટૅક્સ પેયર્સ ટૅક્સ ભરતા નથી તેમની પાછળ પડશે. એમને કોર્ટમાં લઈ જશે. જેલમાં મોકલશે. જે લોકો આઈ.આર.એસ.નો ટૅક્સ ભરતા હતા, પણ ડિસ્ટ્રીક્ટનો નહીં તેમનાં નામ અમે આઈ.આર.એસ.માંથી મેળવ્યાં. એમને પકડ્યા, અને એમની પાસેથી પેનલ્ટી સાથે ટૅક્સ ઉઘરાવ્યો. ‘There is a new sheriff in town!’ એવી એક આબોહવા ઊભી કરી.33

સ્પેશ્યલ ક્રિમીનલ એન્ફોર્સમેન્ટની જાહેરાત કરી. સ્પેશ્યલ ટૅક્સ ડિટેક્ટીવ રિક્રુટ કર્યા. જે લોકોએ ટૅક્સ ભર્યા નથી. તેમને માટે ટૅક્સ એમનેસ્ટી જાહેર કરી. કહ્યું કે જો એ પોતાની મેળે આવીને હજી સુધી નહીં ભરેલો ટૅક્સ ભરી જશે તો એમની પેનલ્ટી માફ. જો એ લોકો એક સાથે બધો ટૅક્સ ભરી શકે એમ ન હોય તો એમને માટે અમે ઇન્સ્ટોલમેન્ટ પ્લાનમાં ટૅક્સ ભરવાની વ્યવસ્થા કરીશું.34 અમારી બોટમ લાઇન એ હતી કે જો લોકો એમ માનતા હોય કે ડિસ્ટ્રીક્ટનો ટૅક્સ ન ભરીએ તો ચાલે, એ દિવસો ગયા. આ અગ્રેસીવ ટૅક્સ કલેક્શનની વાતો મેં જ્યાં જ્યાં તક મળી ત્યાં કરી—રેડિયો, ટીવી, છાપાં, કમ્યુનિટી મીટિંગ્સ, નેબરહૂડ અસોશિએશન્સમાં. જ્યાં જ્યાં શક્ય હતું ત્યાં હું પોતે હાજર રહ્યો. લોકોની ફરિયાદો સાંભળી, એમનો ઉકેલ કેમ આવશે તેની વાત કરી, પણ આખરે ટૅક્સ તો કલેક્ટ થશે એ સ્પષ્ટતા કરી. ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટના કર્મચારીઓને પણ હવે ખબર પડી કે એમણે એમનું કામ ધગશથી કરવું પડશે. લાંચરુશ્વત, ટૅક્સ પેયર્સની અવગણના વગેરે નહીં ચલાવી લેવાય. એમાં જે પકડાશે તેમને અમે સીધી પકડાવશું. જે થોડા પકડાય તેમને તરત જ રજા આપવામાં આવી.35

આ બધી પ્રવૃત્તિઓનું મુખ્ય પરિણામ એ આવ્યું કે લોકો ડિસ્ટ્રીક્ટનો ટૅક્સ ભરવા મંડ્યા. ડિસ્ટ્રીક્ટની તિજોરી ટૅક્સથી છલકાવા મંડી.36 વ્યક્તિગત ટૅક્સ પેયર્સ ઉપરાંત વૉશિંગ્ટનમાં જે અનેક ટૅક્સ એક્ઝમ્પટ એસોશિએશન હતાં તેમની પર પણ ડિસ્ટ્રીક્ટના ટૅક્સ ભરવાનું દબાણ મેં શરૂ કર્યું. આના પરિણામે અહીંના મોટા નેશનલ એજ્યુકેશન એસોશિએશને સામેથી કહ્યું કે અમે અમારા વાર્ષિક ટૅક્સના $૧.૧ મીલિયન ડોલરનો ચેક મોકલીએ છીએ.37

વર્ષો પછી પહેલી જ વાર ડિસ્ટ્રીક્ટના બજેટમાં ડેફીસીટ નહીં, પણ સરપ્લસ દેખાયું! આ સરપ્લસમાં જેટલું અગ્રેસીવ ટૅક્સ કલેક્શન જવાબદાર હતું, તેટલું જ મહત્ત્વ હતું બજેટ કટ્સનું. વિલિયમ્સે આગળથી જ સ્પષ્ટ કરેલું કે જેટલી આવક તેટલો જ ખરચો. અને જો આવક ધાર્યા કરતાં વધુ થઈ તો એ વધારો સરપ્લસમાં ઉમેરાય. આમ ઉપરાઉપરી દર વરસે બજેટમાં સરપ્લસ થતા ગયા. અને ડિસ્ટ્રીક્ટની બૅલેન્સ શીટમાં જ્યાં ૧૯૯૫માં ૫૩૫ મિલિયન ડોલરની વર્ષોથી ભેગી થયેલી ખાધ હતી ત્યાં હવે નેટ સરપ્લસ થયું.38 વૉલ સ્ટ્રીટમાં અમારું બોન્ડ રેટિંગ જે તળિયે જઈને બેઠેલું તે ઉપર ચડશે એવી શક્યતા ઊભી થઈ.39

વિલિયમ્સની વાહ, વાહ થઈ ગઈ. વૉશિંગ્ટન પોસ્ટના પહેલે પાને વિલિયમ્સે વૉશિંગ્ટનને કેવી રીતે નાણાંકીય ખાધમાંથી ઉગાર્યું તેવી હેડલાઈન સાથે ન્યૂઝ રિપોર્ટ આવ્યો. એ ન્યૂઝ રિપોર્ટની શરૂઆત ડિસ્ટ્રીક્ટના ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટમાં મેં જે સુધારાવધારા કર્યા તેનાથી થઈ. મારા કામની ખાસ નોંધ લેવાઈ.40 દેશમાં પણ આની નોંધ લેવાવાની શરૂઆત થઈ. એ ઉપરાંત અમેરિકાનાં ભારતીય છાપાંઓમાં પણ ડિસ્ટ્રીક્ટના નાણાંકીય ઉદ્ધારમાં મેં જે ભાગ ભજવ્યો તેના વિશે લખાવા માંડ્યું.41

વિલિયમ્સ મેયર થયા

૧૯૯૮માં બેરીની મેયર તરીકેની ચોથી ટર્મ પૂરી થઈ. વૉશિંગ્ટનના સ્થાનિક રાજકારણમાં ત્યારે એક જ વાત ચર્ચાતી હતી. બેરી વળી પાછો પાંચમી વાર મેયર તરીકે ઊભો રહેશે કે નહીં? એ જો વળી પાછો ચૂંટણીમાં ઊભો રહે તો ચુંટાશે કે નહીં? શહેરના કાળા અને ગોરા ભદ્ર સમાજમાં, બિઝનેસ કમ્યુનિટીમાં, અને કૉંગ્રેસમાં એવી ઇચ્છા ખરી કે બેરી ફરી વાર મેયરની ચૂંટણીમાં ન ઊભો રહે. અને નવી પેઢીને શહેરનું નેતૃત્વ લેવાની તક આપે. એ બધા લોકોએ ‘ડ્રાફ્ટ વિલિયમ્સ’ની ઝુંબેશ શરૂ કરી. વિલિયમ્સને ચારે બાજુથી વિનંતિ કરવામાં આવી કે તમારે મેયરની ચૂંટણી લડવી. ચૂંટણી લડવા માટે જે પૈસા અને સ્વયંસેવકોની જરૂર પડશે તે અમે સંભાળશું. વધુમાં જો બેરી વળી પાછો મેયર થયો તો સીએફઓ તરીકે તમે ડિસ્ટ્રીક્ટની જે નાણાંકીય પરિસ્થિતિ સુધારી, જે સરપ્લસ બનાવ્યું અને બોન્ડ રેટિંગ વધાર્યું તે બધું રોળાઈ જશે. છેલ્લાં થોડાં વર્ષોમાં ડિસ્ટ્રીક્ટની જે પ્રગતિ થઈ છે તે થંભી જશે. શહેર વળી પાછું આડે રસ્તે ચડી જશે, ખાધમાં પડશે. વિલિયમ્સ માની ગયા. એમણે રાજીનામું આપ્યું. સીએફઓની પોઝિશન છોડીને મેયરની ચૂંટણીમાં ઉમેદવારી નોંધાવી.

બેરી હવે મૂંઝાયો. પહેલાં જેટલી એની પોપ્યુલારિટી નહોતી રહી, છતાં શહેરના ખાસ કરીને ગરીબ કાળા વિસ્તારમાં એ હજી પોપ્યુલર હતો. રેસ કાર્ડનો ઉપયોગ કરીને કદાચ એ બાજી જીતી પણ જાય એવો ભય હતો. પણ બેરીને પોતાને જ ગંધ આવી ગઈ હતી કે પોતે ફરી વાર ચૂંટણી લડશે તો જીતશે જ એવી ખાતરી ન હતી. ઉલટાનું હારવાની શક્યતા હતી. એ જોઈ શકતો હતો કે શહેરની બહુમતિ કાળી અને ગોરી પ્રજા નવી પેઢીના નેતૃત્વ માટે તૈયાર હતી. ડિસ્ટ્રીક્ટના નાણાંકીય ઉદ્ધારક તરીકે વિલિયમ્સની પ્રતિષ્ઠા બંધાઈ ચૂકી હતી. એની પોપ્યુલારિટી પણ ઘણી હતી. વિલિયમ્સને બિઝનેસ કમ્યુનિટીનો ટેકો હતો. આ બધું જોતાં બેરીએ નક્કી કર્યું કે પોતે મેયરની ચૂંટણી નહીં લડે.

જેવી આ ખબર છાપે ચડી કે તુરત જ ત્રણ કાઉન્સિલ મેમ્બર્સે પોતાની ઉમેદવારી નોંધાવી અને મેયર થવા માટે જોરદાર ઝુંબેશ શરૂ કરી. એમનું કહેવું એમ હતું કે છેલ્લાં થોડાં વર્ષોમાં શહેરની જે પ્રગતિ થઈ છે તે એમને કારણે થઈ છે! વિલિયમ્સ તો માત્ર મહેતાજી—સીએફઓ—હતા. એમને તો જે કહેવામાં આવ્યું તે એક એકાઉન્ટન્ટની ફરજ પ્રમાણે કર્યું. એ કાંઈ પોલીટિશિયન થોડા છે? એ ડિસ્ટ્રીક્ટનું કોમ્પ્લેક્સ રાજકારણ નહીં ચલાવી શકે. લોકો શહેરના પોલિટિશિયનોથી એવા તો કંટાળી ગયા હતા કે આવી કોઈ દલીલબાજી ચાલી નહીં. વિલિયમ્સ ભારે બહુમતિથી ચૂંટાયા, અને ડિસ્ટ્રીક્ટનો બેરી યુગ પૂરો થયો.

હું સી.એફ.ઓ. થયો

વિલિયમ્સે જ્યારે સીએફઓની પોઝિશન ઉપરથી રાજીનામું આપ્યું ત્યારે બેરી હજી મેયર હતો. વિલિયમ્સને મેયર તરીકે ચૂંટાવાને અને પોતાની કેબીનેટની પસંદગી કરવાને હજુ ચારેક મહિનાની વાર હતી. ત્યાં સુધી ઇન્ટરીમ સીએફઓની નિમણૂક કરવાની હતી. એ માટે જે થોડાં નામ બોલાતાં હતાં, તેમાં એક મારું નામ હતું. વિલિયમ્સના એક અગત્યના ડેપ્યુટી તરીકે, અને ટૅક્સ કમિશનર તરીકે મારી ખ્યાતિ વૉશિંગ્ટનમાં બંધાઈ ગઈ હતી. પણ બેરી કોઈ કાળા માણસને જ સીએફઓ બનાવશે એની અમને બધાને ખબર હતી. વધુમાં એને નબળો સીએફઓ જોઈતો હતો. બેરીએ મારા જ એક સાથી અને ડિસ્ટ્રીક્ટનો કમ્પટ્રોલર જે વિલિયમ્સનો ડેપ્યુટી હતો તેને સી.એફ.ઓ. નીમ્યો. એ કાળો હતો. વાત વર્તનમાં ઢીલો એટલે બેરીને ફાવે તેમ હતો. અમને બધાને રાહત થઈ કે આ નવા સીએફઓને અમે ઓળખીએ છીએ. વળી એ ઇન્ટરીમ છે. અમે બધા એમ જ માનતા હતા કે થોડા જ મહિના પછી થનારી મેયરની ચૂંટણીમાં વિલિયમ્સ જ ચૂંટાશે. પછી એ પોતાનો સીએફઓ નીમશે.

વિલિયમ્સનું મેયર તરીકે ચૂંટાવું એ ડિસ્ટ્રીક્ટના રાજકારણમાં એક અસાધારણ ઘટના હતી. ડિસ્ટ્રીક્ટ અને બીજાં મોટાં શહેરોમાં અત્યાર સુધી જે કાળા મેયર ચૂંટાતા તે મોટે ભાગે ૧૯૬૦ના દાયકામાં અહીંની સિવિલ રાઈટ્સની ઝુંબેશના નેતાઓ હતા. એ બધા પોલીટિશિયન, ૫૦-૬૦ની ઉંમરના. કૉલેજમાં બેચલર સુધી ભણેલા હોય તોયે ઘણું ઘણું. કેટલાકે તો ભણવાનું છોડીને સિવિલ રાઈટ્સની ઝુંબેશમાં ઝંપલાવેલું. વિલિયમ્સ એ બધા કરતાં ઉંમરમાં એકાદ દસકે નાના. ભાગ્યે જ કોઈ એમને પોલિટિશિયન ગણે. સ્વભાવમાં શાંત, શરમાળ અને ઓછા બોલા. એમના માબાપે આખી જિંદગી પોસ્ટ ઑફિસમાં કામ કર્યું. વિલિયમ્સ તો એમનો—અડોપ્ટેડ—સાવકો છોકરો હતો. બાળપણમાં પોતાની અનાથ દશાથી છોકરો એટલો તો હેબતાઈ ગયો હશે કે એ ભાગ્યે જ કાંઈ બોલતો. માબાપને થયું કે છોકરો કદાચ મૂંગો બહેરો છે. ધીમે ધીમે એ બોલતો થયો. સાવકા માબાપે એની વ્યવસ્થિત સંભાળ લીધી, ભણાવ્યો. વિલિયમ્સ ભણવામાં હોશિયાર નીકળ્યા. અમેરિકાના કાળા પોલીટિશિયન મેયરોમાંથી ભાગ્યે જ કોઈ વિલિયમ્સ જેટલું ભણેલું હશે. અહીંની વિશ્વવિખ્યાત યુનિવર્સિટીઓ–યેલ અને હાર્વડ–માંથી ડીગ્રીઓ મેળવી હતી. એમાંય હાર્વડમાંથી તો બે ડીગ્રીઓ લીધી—લો ડીગ્રી અને પબ્લિક અફેર્સની ડીગ્રી.

વિલિયમ્સે સિવિલ રાઈટ્સની ઝુંબેશમાં ભાગ નહીં લીધેલો. બીજા પોલિટિશિયન કરતાં સાવ જુદા. એમની બોલચાલમાં પણ એ કાળા લોકોથી જુદા પડી જતા. એમનું હળવા મળવાનું પણ બહુધા ગોરા લોકો સાથે થતું. એમનો ઉછેર, એમનું ઉચ્ચ કક્ષાની સ્કૂલનું શિક્ષણ, સિવિલ રાઈટ્સની ઝુંબેશમાં તેમનો અભાવ—આ બધાંને કારણે કાળા લોકોમાં વિલિયમ્સ લોકપ્રિય તો નહીં જ. વધુમાં એમણે જે ટૅક્સ ઑફિસમાંથી રીઅલ પ્રોપર્ટી ટૅક્સેશનના ઘણા બધા કર્મચારીઓને એક સાથે રજા આપી હતી તે કારણે ડિસ્ટ્રીક્ટની કાળી પ્રજામાં એમના પ્રત્યે તીવ્ર અણગમો, હોસ્ટિલીટી હતા.

એમની કેબિનેટમાં એમણે અગત્યની પોઝિશન ગોરાઓને આપી એ વાત કાળી પ્રજામાં અસહ્ય બની ગઈ. કાળા લોકોની બહુમતિવાળા ડિસ્ટ્રીક્ટમાં ધોળા લોકોને અગત્યના જોબ્સ મળે તે કેમ ચલાવાય? આ શહેર કોનું છે? ગોરાઓનું કે કાળાઓનું? વિલિયમ્સ સામે એક ઝુંબેશ શરૂ થઈ. શહેરની કાળી પ્રજામાં એમ પણ પ્રશ્ન ઊભો થયો કે Is Williams Black Enough? શહેરમાં હો-હા થઈ ગઈ. વિલિયમ્સના પોલિટિકલ સલાહકારોએ એમને કહ્યું કે આ ઈલેકશન તો પત્યું, પણ ચાર વરસ પછી જો ફરી વાર ચુંટાવું હોય તો બહુમતિ કાળી પ્રજાનો વિશ્વાસ અને લોકપ્રિયતા એને પ્રાપ્ત કરવા સિવાય કોઈ છૂટકો નથી. કેબિનેટમાં અગત્યની પોઝિશનમાં કાળી વ્યક્તિ જ પસંદ કરવી જોઈએ.

જે ઇન્ટરીમ સીએફઓ હતો તેની જગ્યાએ હવે કોઈને પરમેનન્ટ નીમવાનો હતો. આવી અગત્યની જગ્યામાં કોઈ કાળી વ્યકિત જ પસંદ થવી જોઈએ એવી વાત વહેતી થઈ. એ જ સમયે સ્ત્રીઓએ પણ વાત વહેતી મૂકી કે વિલિયમ્સે હજી સુધી કોઈ સ્ત્રીને અગત્યની પોઝિશન આપી નથી. જ્યારે સીએફઓ તરીકે મારું નામ બોલાયું ત્યારે કહેવાયું કે ગાંધી તો ફૉરેનર છે. તમે ઘરના કાળા માણસો અને સ્ત્રીઓને મૂકીને આ બહારના માણસને આવા અગત્યના હોદ્દા ઉપર મૂકો એ કેમ ચાલે? જો કે એવું પણ કહેવાયું કે ડિસ્ટ્રીક્ટનું નાણાંકીય તંત્રનું વ્યવસ્થિત સંચાલન થાય અને એ સમૃદ્ધ રહે એને માટે ગાંધી જેવા હોશિયાર માણસની જરૂર છે.42 આ બાબતમાં મેયરે કાળા-ગોરાનો નહીં, પણ આવડત અને એક્સપર્ટીસનો વિચાર કરવો જોઈએ. કેટલાકે તો એમ માની જ લીધું કે વિલિયમ્સ ગાંધીને જ સીએફઓ તરીકે નીમશે. આ ભ્રમમાં છાપાંમાં એવી હેડલાઈન પણ આવી ગઈ!43

જો કે ડિસ્ટ્રીક્ટનો સીએફઓ કોણ થઈ શકે તેની આખરી જવાબદારી તો કન્ટ્રોલ બોર્ડની હતી. કન્ટ્રોલ બોર્ડના અધિકારીઓને એમ હતું કે હું તો વિલિયમ્સનો મિત્ર છું અને તેથી હું મેયરથી ઈન્ડિપેન્ડટ રહી શકું ખરો? કન્ટ્રોલ બોર્ડના ચેરમેનનો વિચાર એવો હતો કે એમને જેનામાં વિશ્વાસ હોય એવી વ્યક્તિ સીએફઓ થવી જોઈએ. એમણે વાલેરી હોલ્ટ નામની કાળી સ્ત્રીની સીએફઓ તરીકે પસંદ કરી. એ ત્યાં કંટ્રોલ બોર્ડમાં જ કામ કરતી હતી. વધુમાં એણે ચેરમેન સાથે ભૂતકાળમાં કામ કર્યું હતું. આ બધાં કારણોસર મેયરે વાલેરી હોલ્ટની નિમણૂક કરી, અને એનું નોમીનેશન કાઉન્સિલમાં કન્ફર્મેશન માટે મોકલ્યું.

જેવું વિલિયમ્સે જાહેર કર્યું કે એ વાલેરી હોલ્ટને સીએફઓ તરીકે નીમવાના છે કે તરત એ નોમીનેશન સામે છાપાંઓમાં અને કાઉન્સિલમાં એનો વિરોધ શરૂ થઈ ગયો. વિરોધ કરનારાઓનું કહેવું હતું કે હોલ્ટ ૧૯૯૦-૧૯૯૪ દરમિયાન જ્યારે ડિસ્ટ્રીક્ટની કન્ટ્રોલર હતી ત્યારે એણે નાણાંકીય બાબતમાં બેદરકારી રાખી હતી. એણે કાઉન્સિલને ચોક્કસ અને સાચી માહિતી નહોતી આપી. એની આ બેદરકારી પણ શહેરને ફડચામાં લઈ જવામાં જવાબદાર હતી. આ કારણે કાઉન્સિલે હોલ્ટનું નોમીનેશન કન્ફર્મ ન કર્યું.44 આ બધા વિરોધ છતાં કન્ટ્રોલ બોર્ડના આગ્રહને કારણે આખરે વાલેરી જ સીએફઓ થઈ.

જો કે વિલિયમ્સને ખબર હતી કે મારાં લાયકાત અને અનુભવ વધુ હતા. એમણે મને કહ્યું પણ ખરું કે એમની ઇચ્છા ઘણી કે હું સી.એફ.ઓ. થાઉં, પણ એમની ઉપર પોલિટિકલ પ્રેશર એટલું બધું હતું કે એને કોઈ કાળા માણસ અને એમાંય કાળી સ્ત્રીને સીએફઓ તરીકે પસંદ કરવી પડશે. મને વિનંતી કરી કે હું આ બધું સમજુ અને ડિસ્ટ્રીક્ટ છોડીને બીજે કયાંય ન જાઉં. પરંતુ આ પ્રકારનો રંગભેદ મને કઠ્યો. મેં તો નવો જોબ શોધવાનું શરુ કરી દીધું. જ્યારે જોબ છોડવા જેવું કોઈ અગત્યનું પ્રોફેશનલ પગલું હું ભરું તે પહેલાં કેટલાક સલાહકાર મિત્રોને મળું અને મારે શું કરવું જોઈએ એ બાબતની ચર્ચા કરું.

મારા આવા એક સલાહકાર હતા ટેડ બરો. અમે બન્ને સાથે જીએઓમાં હતા. બરોએ પ્રેસિડેન્ટ નિક્સનના એક મદદનીશ તરીકે વ્હાઈટ હાઉસમાં કામ કર્યું હતું. સિક્યુરીટિઝ ઍન્ડ એક્ષચેન્જ કમિશનમાં ચેરમેન બીલ કેસીના હાથ નીચે પણ કામ કર્યું હતું. ફૅડરલ ગવર્ન્મેન્ટમાં એમના કોન્ટેકસ જબરાં. અનેક રીપબ્લીકન સેનેટર અને કૉંગ્રેસમેનને ઓળખે. બરોએ મને કહ્યું કે મારે ધીરજ રાખવી. ડિસ્ટ્રીક્ટ ન છોડવું. ટૅક્સ કમિશનર તરીકે મારી પ્રતિષ્ઠા બંધાઈ ગઈ છે. ડિસ્ટ્રીક્ટ સીએફઓનું કામ એવું તો કોમ્પ્લેક્સ છે કે એમાં જેવા તેવાનું ગજું નહીં. જાણે કે એ ભવિષ્ય ભાખતા હોય એમ કહે કે પોલિટિકલ કારણોસર ભલે હોલ્ટની નિમણૂક અત્યારે થઈ પણ એ કામ એ નહીં કરી શકે. વિલિયમ્સે છેવટે તારી આગળ આવવું પડશે. એને તારી આવડત અને એક્પર્ટીસની ખબર છે.

અને થયું પણ એવું જ! જેવી હોલ્ટ સીએફઓ થઈ કે તુરત જ વિલિયમ્સે મહેનત અને કુશળતાથી જે સ્ટાફ ભેગો કર્યો હતો, તેમાંથી અગત્યના માણસો નીકળવા મંડ્યા. સ્ટાફ મૅનેજમૅન્ટ માટે જે કૌશલ્ય અને ચાતુર્ય જોઈએ તે હોલ્ટ પાસે ન હતાં.45 પણ હોલ્ટનો મોટામાં મોટો પ્રોબ્લેમ હતો ‘ક્લીન ઑડિટ’નો. આગળ કહેવાયું છે તેમ સીએફઓના જોબમાં સૌથી અગત્યની જવાબદારી દર વર્ષે ટાઇમસર ફેબ્રુઆરીની પહેલી તારીખ એન્યુઅલ રિપોર્ટ તૈયાર કરવાની અને ઑડિટર પાસેથી એ બાબતમાં ‘ક્લીન ઑડિટ’નું સર્ટિફિકેટ મેળવવાની હતી. એનો અર્થ એ થયો કે ઑડિટરના મત મુજબ ડિસ્ટ્રીક્ટના ચોપડાઓ ચોખ્ખા છે અને એનો નાણાંકીય વ્યવહાર યોગ્ય રીતે થઈ રહ્યો છે. ઑડિટર પાસેથી એ સર્ટિફિકેટ જો ન મળે તો તમારે ચાલતી પકડવી પડે.

‘ક્લીન ઑડિટ’ ઓપિનિયન ન મળે તો વૉલ સ્ટ્રીટમાં બોન્ડ ઇસ્યુ કરવા મુશ્કેલ. વધુમાં ડિસ્ટ્રીક્ટ હજુ કન્ટ્રોલ બોર્ડના હાથ નીચે હતું. મેયર અને કાઉન્સિલ ખાલી નામના હતા. એમના અગત્યના પાવર્સ અને જવાબદારી કંટ્રોલ બોર્ડ પાસે હતા. જ્યાં સુધી ડિસ્ટ્રીક્ટને લગોલગ ચાર વરસ સુધી ‘ક્લીન ઑડિટ’ ઓપિનિયન ન મળે ત્યાં સુધી એ કન્ટ્રોલ બોર્ડના હાથ નીચે જ રહે. વાલેરી હોલ્ટ આ અગત્યની ટેસ્ટમાં પહેલે જ વરસે નિષ્ફળ નીવડી. ૨૦૦૦ની પહેલી ફેબ્રુઆરી આવી અને ગઈ પણ ડિસ્ટ્રીક્ટનું ઑડિટ પૂરું ન થયું. ઑડિટર પાસેથી ‘ક્લીન ઑડિટ’ ઓપિનિયન ન મળ્યો. કાઉન્સિલમાં, છાપાંઓમાં, વૉલ સ્ટ્રીટમાં બધે જ ઊહાપોહ થઈ ગયો.46 વિલિયમ્સ ચેતી ગયા. એણે હોલ્ટને ગડગડિયું આપ્યું. મને કહ્યું કે સીએફઓ તરીકે તારી નિમણૂક કરું છું. આમ ૨૦૦૦ના મે મહિનામાં હું ડિસ્ટ્રીક્ટનો સીએફઓ થયો. વૉલ સ્ટ્રીટ તેમ જ ડિસ્ટ્રીક્ટમાં આ સમાચાર વધાવી લેવાયા. દેશમાં પણ નોંધ પણ લેવાઈ.47 કૉંગ્રેસમાં મારી સીએફઓ તરીકેની નિમણૂંકને ખૂબ વખાણવામાં આવી. કૉંગ્રેસની અપ્રોપ્રિએશન કમિટીએ એના રિપોર્ટમાં નોંધ્યું: “The Committee is extremely pleased that a person of his caliber and standing has been appointed Chief Financial Officer.”48

વૉલ સ્ટ્રીટમાં પ્રેઝન્ટેશન

અત્યાર સુધી હું ટૅક્સ કમિશ્નર હતો. ત્યાં મારા હાથ નીચે ૬૦૦ જેટલા લોકો કામ કરતા હતા. પણ સીએફઓ તરીકે એકાએક મારો સ્ટાફ વધીને બમણો થઈ ગયો. આગળ જણાવ્યું તેમ આ હોદ્દામાં મારા હાથ નીચે ટૅક્સ ઑફિસ તો ખરી, પણ હવે કમ્પ્ટ્રોલર, ટ્રેઝરર, બજેટ ડાયરેક્ટર, પે-રોલ, રેકોર્ડર ઑફ ડીડસ, લોટરી વગેરે અનેક ડિપાર્ટમેન્ટ આવ્યા. આખાય ડિસ્ટ્રીક્ટનો સઘળો નાણાંકીય વ્યવહાર મારે સંભાળવાનો હતો. નાણાંકીય ક્ષેત્રે કામ કરતા ૧૨૦૦ જેટલા બધા જ લોકો હવે મારા હાથ નીચે. સીએફઓ તરીકે મારે પહેલું તો એ જોવાનું હતું કે દર ફેબ્રુઆરીની પહેલી તારીખે ડિસ્ટ્રીક્ટના એકાઉન્ટ્સ તૈયાર થઈ ગયા હોય, એનું ઑડિટ થઈ ગયું હોય, અને ઑડિટર પાસેથી ‘ક્લીન ઑડિટ’ ઓપિનિયન મળી ગયો હોય. એ જો ન મળે શું થાય એ માટે વાલેરી હોલ્ટનો દાખલો મારી આંખ સામે ખડો હતો.

ડિસ્ટ્રીક્ટ પાસે જેમ આધુનિક ટૅક્સ સિસ્ટમ નહોતી તેમ આધુનિક ફાઈનાન્સિયલ સિસ્ટમ પણ નહોતી. નાણાંકીય વ્યવસ્થા એટલી તો ખરાબ હતી અને રેકોર્ડ્સ એવી કફોડી દશામાં રખાયા હતા કે ‘ક્લીન ઑડિટ’નો પ્રોબ્લેમ વરસે વરસનો હતો. આ વરસે ‘ક્લીન ઑડિટ’ ઓપિનિયન મળ્યો એટલે એવી કોઈ ગેરન્ટી નહોતી કે આવતે વરસે પણ અમને ‘ક્લીન ઑડિટ’નો ઓપિનિયન મળશે. મેં જે રીતે ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટના કર્મચારીઓને ટ્રેનિંગ આપી અને નવી સિસ્ટમ ઇન્સ્ટોલ કરી તેવી જ રીતે ફાઈનાન્સના કર્મચારીઓને પણ ટ્રેનિંગ આપવાનું શરૂ કર્યું. નવી ફાઈનાન્સિયલ સિસ્ટમનો કોન્ટ્રેક વિલિયમ્સે આપેલો તેનું બરાબર ઈમ્પ્લીમેન્ટેશન કરવાનું હતું. અત્યારે આ સિસ્ટમ અને ટ્રેનિંગ પછી ‘ક્લીન ઑડિટ’ ઓપિનિયન મેળવવો રૂટીન થઈ ગયો છે.

દર વરસે આ ‘ક્લીન ઑડિટ’ ઓપિનિયન મળ્યા પછી મારે સીએફઓ તરીકે ડિસ્ટ્રીક્ટનું ડેલીગેશન લઈને વૉલ સ્ટ્રીટમાં જવાનું. ત્યાં બોન્ડ રેટિંગ એજન્સીઓને ડિસ્ટ્રીક્ટના ફાઈનાન્સનું બ્રીફિંગ કરવાનું. આ ડેલીગેશનમાં મારો સીનિયર સ્ટાફ તો હોય જ, પણ સાથે સાથે મેયર અને એનો સીનિયર સ્ટાફ, કાઉન્સિલ ચેરમેન અને એનો સીનિયર સ્ટાફ એમ લગભગ પંદરેક માણસ હોય. દર વર્ષે ડિસ્ટ્રીક્ટ એકાદ બીલિયન ડોલરના લોન્ગ ટર્મ બોન્ડ્સ અને ૫૦૦ મીલિયન ડોલરના શોર્ટ ટર્મ બોન્ડ્સ ઇસ્યુ કરે તે ક્યાં વપરાશે, અને ડિસ્ટ્રીક્ટ કેવી રીતે વ્યાજ સાથે એ ચૂકવશે એ સમજાવાનું. રેટિંગ એજન્સીઓ એ બધું ચકાસે, અનેક પ્રશ્નો પૂછે. અને પછી રેટિંગ આપે. કન્ટ્રોલ બોર્ડ આવ્યું ત્યારે અમારું રેટિંગ “જન્ક“ હતું. એનો અર્થ એ કે બોન્ડ્સ વેચવા હોય તો ઈન્ટરેસ્ટ રેટ વધુ હોય અને વધારે વ્યાજ ભરવું પડે.

સીએફઓ તરીકે પહેલી વાર ડેલીગેશન લઈને હું વૉલ સ્ટ્રીટ ગયો. આગલી રાતે અમે બધા હોટેલમાં પહોંચ્યા. ડિનર અને બ્રેકફાસ્ટમાં બધા સાથે. અમારા ફાઈનાન્સિયલ એડવાઈઝર્સ પણ હાજર. મેયર અને ડિસ્ટ્રીક્ટના બીજા ઑફિશિયલ્સને પ્રેઝન્ટેશનની આંટીઘૂંટી સમજાવવાની જવાબદારી મારી. પ્રેઝન્ટેશનમાં બધાની પિપુડી એક સરખી વાગવી જોઈએ. મેયર અને કાઉન્સિલ ચેરમેનના પોલીટિકલ ડીફરન્સ ભલે હોય, પણ અહીં તો બધાએ એક જ સૂરમાં ડિસ્ટ્રીક્ટનો કેસ રજૂ કરવાનો છે એ વાત મેં વારંવાર કહી. એ બાબતમાં જો કોઈ આનાકાની કરશે તો એમાં ડિસ્ટ્રીક્ટનું ખરાબ દેખાશે, અને ભવિષ્યના ડેલીગેશનમાંથી એમને બાકાત રખાશે એવી ધમકી પણ મેં વિવેક સાથે આપી.

સવારે હોટેલમાંથી સ્પેશ્યલ લીમોમાં અમારે રેટિંગ એજન્સીમાં સાથે જવાનું. કોણ કઈ લીમોમાં બેસે એ હું નક્કી કરતો હતો ત્યાં કોઈ ગેરસમજમાં જે લીમોમાં મારે બેસવાનું હતું તે મારા વગર જ નીકળી ગઈ! ન્યૂ યૉર્કના રશ અવરમાં એ સમયે ટૅક્સી ક્યાંથી મળે? હવે શું કરવું? આ તો પ્રથમ ગ્રાસે મક્ષિકા જેવું થયું. ડેલીગેશન એના નેતા વગર એજન્સીમાં પહોંચે તે યોગ્ય નહીં. મારા વગર પ્રેઝન્ટેશન શરૂ થાય એ મને માન્ય નહોતું. મેં રેટિંગ એજન્સીમાં ટેલિફોન કર્યો અને મારી પરિસ્થિતિ સમજાવી. રેટિંગ એજન્સીની અધિકારી બહેન મને કહે કે મુંઝાશો નહીં. ન્યૂ યૉર્કનો સવારનો ટ્રાફિક એવો ખરાબ હોય છે કે ડેલીગેશન તમારા પહેલાં આવે એવી શક્યતા ઓછી છે. અને જો એ બધા તમારી પહેલાં આવી પહોંચશે તો અમે સંભાળી લઈશું. તમ તમારે જે કાંઈ ટૅક્સી મળે તે લઈને આવો.

મેં દોડાદોડી કરીને માંડ માંડ ટૅક્સી મેળવી. હું હાંફળો ફાંફળો જ્યારે ટૅક્સીમાંથી ઊતરતો હતો ત્યારે મેં જોયું તો અમારું ડેલીગેશન હજી લીમોમાંથી ઊતરતું હતું!

પ્રેઝન્ટેશનની મેં શરૂઆત કરી. નવા સીએફઓ તરીકે મેં રેટિંગ એજન્સીના અધિકારીઓને બાહેંધરી આપી કે ડિસ્ટ્રીક્ટની ફાઈનાન્સિયલ વ્યવસ્થા અને વ્યવહાર યોગ્ય રીતે જ થશે. આ મારું સીએફઓ તરીકેનું વૉલ સ્ટ્રીટમાં પહેલું પ્રેઝન્ટેશન. એ પછી તો ચૌદ વરસની મારી ટર્મમાં મેં અનેક વાર વૉલ સ્ટ્રીટમાં જઈને પ્રેઝન્ટેશન્સ કર્યા છે. ડિસ્ટ્રીક્ટનું રેટિંગ જે ‘જન્ક’ હતું તે મારી ટર્મ પૂરી થયે રેવન્યુ બોન્ડ્સ માટે તો AAA સુધી પહોંચ્યું! વૉલ સ્ટ્રીટમાં જ્યાં ડિસ્ટ્રીક્ટની આબરૂના કાંકરા થયેલા, ત્યાં અમારી પ્રતિષ્ઠા બંધાઈ. જ્યાં એક જમાનામાં વ્યાજના દર બહુ વધુ ન હોય તો અમારા બોન્ડ્સને કોઈ અડતું નહોતું, ત્યાં ઓછા દરે પણ તે લેવાની પડાપડી થઈ.

કન્ટ્રોલ બોર્ડને વિદાય

જેવી ‘ક્લીન ઑડિટ’ ઓપિનિયન મેળવવાની માથાકૂટ દર વરસે કરવાની, તેવી જ રીતે દરે વર્ષે ડિસ્ટ્રીક્ટનું લગભગ બારેક બિલિયન ડોલરનું બજેટ બૅલેન્સ કરવાનો પ્રશ્ન હોય છે. મેયરની પ્રાયોરિટી મુજબ બજેટ તૈયાર કરવાનું, પણ એમાં ડેફીસીટ ન હોય એ જોવાની જવાબદારી સીએફઓની. જેટલું રેવન્યુ આવવાનું હોય, તેટલો જ ખર્ચ કરી શકાય. રેવન્યુ કેટલું થવાનું છે અને બજેટમાં જે ખર્ચ થવાનો છે તેને એસ્ટિમેટ કરવાની જવાબદારી પણ સીએફઓની જ. વરસને અંતે રેવન્યુ કરતાં ખર્ચો વધ્યો અને જો ડેફીસીટ થઈ તો એનો અડિયો દડિયો સીએફઓ માથે. એટલે આ એસ્ટિમેટ કરવામાં બહુ કાળજી કરવાની.

દર ત્રણ મહિને ચેક કરવાનું કે રેવન્યુ અને ખર્ચ એસ્ટિમેટ મુજબ થાય છે કે ઓછા વત્તા. જો રેવન્યુ ધાર્યા મુજબ ન આવતું હોય તો ખર્ચ ઉપર કાપ મૂકવાની જવાબદારી સીએફઓની જ. આવો કાપ ન મૂકવો પડે તે માટે રેવન્યુ એસ્ટિમેટ કંજરવેટિવ રાખવું જરૂરી. એમ કરવાથી ખર્ચો ઓછો થાય અને વરસને અંતે બજેટ સરપ્લસ દેખાય. ફંડ બૅલેન્સ–સેવીંગ અકાઉન્ટ–વધે. પણ મતદારોને ખુશ રાખવા માટે મેયરને નવા નવા પ્રોજેક્ટ કરવા હોય. તેવું જ કાઉન્સિલનું. એમને તો ફરી ફરી ચૂંટાવું હોય છે. એમને માથે બજેટ બૅલેન્સ કરવાની જવાબદારી નથી હોતી, એ તો સીએફઓને માથે.

કન્ટ્રોલ બોર્ડને રજા આપવી હોય, અને પૂર્ણ સ્વરાજ (હોમ રૂલ) મેળવવું હોય તો જે વર્ષે (૨૦૦૦) હું સીએફઓ થયો ત્યારે તો ખાસ બજેટ બૅલેન્સ કરવાનું હતું. ચાર વરસ ઉપરાઉપરી ‘ક્લીન ઑડિટ ઓપિનિયન’ સાથે બજેટ બૅલેન્સ કરવાની જે રિક્વાયરમેન્ટ હતી તેનું આ ચોથું વરસ હતું. આ રિક્વાયરમેન્ટને પૂરી કરવામાં અમે જો આ વરસે ચૂક્યા તો કંટ્રોલ બોર્ડ બીજાં ચાર વરસ ડિસ્ટ્રીક્ટને માથે ચડેલું રહે. હું તો હજી હમણાં જ સીએફઓ થયો હતો. છતાં આ અત્યંત અગત્યની બે વસ્તુ—બૅલેન્સ્ડ બજેટ અને ‘ક્લીન ઑડિટ ઓપિનિયન’—સિદ્ધ કરવાની જવાબદારી મારે માથે આવી હતી. આમાં જો હું નિષ્ફળ થયો તો મને રજા મળશે એ તો દીવા જેવી ચોખ્ખી વાત હતી, પણ કન્ટ્રોલ બોર્ડ બીજાં ચાર વરસ ડિસ્ટ્રીક્ટ ઉપર રાજ કરશે તેની નામોશી પણ મને લાગશે.

બારેક બીલિયન ડોલરના આ બજેટને બૅલેન્સ કરવા મારી પાસે બહુ ઓછો સમય હતો. મેં મારા સીનિયર સ્ટાફની અરજન્ટ મિટિંગ બોલાવી અને સમજાવ્યું કે આ તો કરેંગે યા મરેંગે જેવો પ્રશ્ન છે. દરેક ડિપાર્ટમેન્ટની ઝીણી અને ઉગ્ર ઊલટ તપાસ કરવા કહ્યું. પરિણામે અમને ખબર પડી કે જો ડિસ્ટ્રીક્ટ અત્યારે જે રીતે ખર્ચો કરે છે તે ચાલુ રાખશે તો વરસને અંતે લગભગ ૨૦૦ મીલિયન ડોલર્સની ડેફીસીટ ઊભી થશે. મેયર, કાઉન્સિલ અને કંટ્રોલ બોર્ડ માટે અમે એક હાર્ડ હિટીંગ મેમોરન્ડમ તૈયાર કર્યું. ક્યાં ક્યાં બજેટ કરતાં વધુ ખર્ચ થયો છે, અને વરસને અંતે ડેફીસીટ ન જોઈતી હોય તો ક્યાં અને કેટલો કાપ મૂકવો પડશે તે સમજાવ્યું. સિટી હોલમાં આ બાબતનું બ્રીફિંગ કર્યું. ખળભળાટ મચી ગયો. છાપાંઓમાં પણ છડેચોક આ બધું ડીટેલ્સ સાથે આવ્યું.49

સાથે સાથે કૉંગ્રેસમાં જઈને એ પણ સમજાવ્યું કે જો અમે અત્યારે આવડી મોટી ડેફીસીટ પૂરવા માટે બજેટ કાપીશું તો ગરીબ લોકોને અપાતી જરૂરી સર્વિસોમાં મોટાં કાપ મૂકવા પડશે. ફાયરમેન, પોલીસમેન, હેલ્થ ઑફિસર્સ, નર્સીસ વગેરેને રજા આપવી પડશે. આનો એક રસ્તો છે. સિટીના રિઝર્વ ફંડમાં જે પૈસા પડ્યા છે તે અમને આ વર્ષે કામચલાઉ ઉપાડીને વાપરવાની છૂટ આપો. અમારો ભાર હળવો થાય. કૉંગ્રેસ પાસેથી એમ કરવાની રજા મળી અને અમે ૧૨૩ મીલિયન ડોલર્સ રિઝર્વ ફંડમાંથી ઉપાડ્યા.50

૨૦૦૧ના ફેબ્રુઆરીની પહેલી તારીખ ઝડપથી આવી રહી હતી અને અમારી સીએફઓની ઑફિસનું ટેન્શન વધી રહ્યું હતું. આગળ જણાવ્યું તેમ એ દિવસે અમારે ગયા વરસના ઑડિટ માટે બહારના ઑડિટર પાસેથી એ ‘ક્લીન ઑડિટ ઓપિનિયન’ મેળવવાનો હતો. જેથી વૉલ સ્ટ્રીટ, ડિસ્ટ્રીક્ટ, અને કૉંગ્રેસમાં બધાને ખબર પડે કે અમારી નાણાંકીય વ્યવસ્થા અને વ્યવહાર સ્પષ્ટ અને ચોખ્ખા છે, કોઈ ગોલમાલ નથી, અને ડિસ્ટ્રીક્ટના બોન્ડ્સ લેવામાં વાંધો નથી. વધુમાં સરપ્લસ, ડેફીસીટ, કેશ ફ્લો, એસેટ્સ, લાયબલીટી, બોરોઇંગ, લેન્ડીંગ, ફંડ બૅલેન્સ, રિઝર્વ, વગેરે વિશેની આંકડાઓ સાથેની માહિતી વિશ્વાસપાત્ર છે.

આખરે એ દિવસ આવે એ પહેલાં અમે તૈયાર હતા. જાન્યુઆરીની ૨૯મી તારીખે અમે પ્રેસ કૉન્ફરન્સ રાખી. તેમાં મેં ૨૪૧ મીલિયન ડોલર્સનું સરપ્લસ બતાડ્યું, બજેટ બૅલેન્સ્ડ કર્યું છે એ જાહેર કર્યું, અને બહારની ઑડિટીંગ ફર્મે ડિસ્ટ્રીક્ટને ‘ક્લીન ઑડિટ ઓપિનિયન’નું પ્રમાણપત્ર આપ્યું છે તે પણ રજૂ થયું. મેયર, કાઉન્સિલ અને બીજા પોલીટીશિયનોને ખાતરી થઈ કે હવે કંટ્રોલ બોર્ડ જશે. ડિસ્ટ્રીક્ટને એની લોકશાહી (હોમરુલ) પાછી મળશે. સિટી હોલમાં મોટો ઉત્સવ થયો. મેયર, કાઉન્સિલ અને બીજા પોલિટિશિયનો, કન્ટ્રોલ બોર્ડના મેમ્બર્સ, કૉંગ્રેસમાં ડિસ્ટ્રીક્ટનું પ્રતિનિધિત્ત્વ કરતા ડેલીગેટ, બિઝનેસ અને યુનિયનના લોકો, કમ્યુનિટીના અગ્રણીઓ, છાપાં અને ટીવી વાળાઓથી આખો હોલ ભરેલો હતો.

મેં સરપ્લસ, રિઝર્વ વગેરેના આંકડાઓ સમજાવ્યા. અને કહ્યું કે “We are prepared to take financial destiny of this great city into our own hands and never have the need for a control board to oversee our financial operations again.” ડિસ્ટ્રીક્ટનું કૉંગ્રેસમાં પ્રતિનિધિત્ત્વ કરતા ડેલીગેટ નોર્ટને કહ્યું, “Our worst financial crisis in ૧૦૦ years is over. The control period is over.” વૉશિંગ્ટન પોસ્ટમાં પહેલે પાને ઉપર પાંચ કોલમમાં હેડલાઈન હતી, “District Completes Its Fiscal Comeback, ૨૦૦૦ Surplus Marks Fourth Balanced Budget in Row, Spelling End to Control Board.”51 બધેથી અભિનંદનના સંદેશાઓ આવવા મંડ્યા. મારા જીએઓના જૂના કલીગ્સ, પીટ્સબર્ગ યુનિવર્સિટીના પ્રૉફેસરો વગેરેના પત્રો, ટેલિફોનોનો વરસાદ થયો. કમ્પ્ટ્રોલર જનરલ બાઉશરનું હસ્તલિખિત પોસ્ટ કાર્ડ આવ્યું: Dear Nat: Congratulations on a great job. I am really proud of you, and the District owes you a big “Thank you.” Keep up the good work, and let’s keep in touch. Best regards. Chuck.

મારી પ્રોફેશનલ કેરિયરની આ મોટામાં મોટી સિદ્ધિ હતી. જો કે ડિસ્ટ્રીક્ટના નાણાંકીય પરિસ્થિતિના અનેક પ્રશ્નોનો નિકાલ કરવાનું હજી બાકી હતું. આ તો હજી પાશેરામાં પહેલી પૂણી હતી. કહો કે આ તો ‘work in progress’ હતું. છતાં મારી કારકિર્દીનો આ એક મહત્ત્વનો સીમાસ્તંભ હતો. ડિસ્ટ્રીક્ટ નાણાંકીય રીતે પોતાના પગ ભર ટકી શકે એના માટે જે મૂળભૂત ફેરફાર શા કરવા જોઈએ તેની વિચારણા કરવાની હતી. તે ઉપરાંત ડિસ્ટ્રીક્ટના કર્મચારીઓમાં જે શિસ્તનો અભાવ હતો તેનું શું કરવું, તેની નાણાંકીય બ્યુરોક્રસીમાં જે સડો હતો તેનો કેમ નિકાલ કરવો–આવા જટિલ પ્રશ્નો તો ઊભા જ હતા. પણ મને હવે થોડી શ્રદ્ધા બેઠી કે હું એ પ્રશ્નોનો ઉકેલ લાવી શકીશ.

સીએફઓ–વન મેન કન્ટ્રોલ બોર્ડ

ચાર વરસ ઉપરાઉપરી ‘ક્લીન ઑડિટ ઓપિનિયન’ સાથે બજેટ બૅલેન્સ કરવાની જે રિક્વાયરમેન્ટ હતી તે ડિસ્ટ્રીક્ટે પૂરી કરી અને કન્ટ્રોલ બોર્ડને રજા મળી. પરંતુ આનો અર્થ એ નથી કે કન્ટ્રોલ બોર્ડ સદાને માટે ગયું. કૉંગ્રેસને એ તલવાર તો અમારે માથે સદા લટકતી રાખવી હતી. ભવિષ્યમાં ડિસ્ટ્રીક્ટના પોલિટિશિયનો વળી પાછા જૂની રમત રમવા માંડે, જેમ તેમ પૈસા ઉડાડવા માંડે અને ડિસ્ટ્રીક્ટને ફરી પાછા ખાધને રસ્તે લઈ જાય તો કન્ટ્રોલ બોર્ડ પાછું ફટ દઈને હાજર થાય એવી વ્યવસ્થા કૉંગ્રેસે કરી હતી. એવી સ્પષ્ટતા કરી કે જો ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય વ્યવસ્થા કથળી ને એ એના કેટલાક કેશ ઓબ્લીગેશન્સ પૂરા ન કરે તો પ્રેસિડેન્ટ તુરત એના ઉપર કન્ટ્રોલ બોર્ડ લાદી શકે: જેમ કે ડિસ્ટ્રીક્ટ એના કર્મચારીઓને પગાર ન આપી શકે, કે એમનું પેન્શન ન ભરી શકે, અથવા તો એના બોન્ડ્સનું વ્યાજ ન ભરી શકે. આવું જો કંઈ થયું તો કન્ટ્રોલ બોર્ડ હાજરાહજૂર છે એમ સમજવું.52 હવે જો આ કફોડી પરિસ્થિતિ ટાળવી હોય, ડિસ્ટ્રીક્ટે સદા માટે પોતાનું સ્વરાજ (હોમ રૂલ) જાળવવું હોય અને કન્ટ્રોલ બોર્ડના દર્શન ન કરવાં હોય તો એના પોલિટિશિયનોએ એને નાણાંકીય રીતે સદા સદ્ધર રાખવું જ જોઈએ. પણ એ એમનાથી શક્ય ખરું?

કન્ટ્રોલ બોર્ડની ગેરહાજરીમાં ડિસ્ટ્રીક્ટની ફાઈનાન્સિયલ ડીસિપ્લીન જાળવવા માટે બધાની નજર સીએફઓ ઉપર હતી. કન્ટ્રોલ બોર્ડ દરમિયાન આ જ એક એવી ઑફિસ હતી કે જેની પાસે નાણાંકીય ક્ષેત્રે અસાધારણ સાધનસામગ્રી અને સત્તા હતાં. અને ડિસ્ટ્રીક્ટના પોલિટિશિયનોને એ કાબૂમાં રાખી શકતી હતી, એમના બેજવાબદાર વર્તનને અટકાવતી હતી. કૉંગ્રેસમાં અને ડિસ્ટ્રીક્ટની બિઝનેસ કમ્યુનિટીમાં એવી પણ વાત વહેતી થઈ કે હવે જ્યારે કંટ્રોલ બોર્ડ નથી ત્યારે આ ઑફિસને પરમેનન્ટ કેમ ન બનાવવી? જો કે લોકશાહીના ચુસ્ત આગ્રહીઓનું એવું માનવું હતું કે સીએફઓ જેવા ન ચૂંટાયેલા હોદ્દેદારને આટલી બધી સાધનસામગ્રી અને સત્તા આપવા એ યોગ્ય નથી. ડિસ્ટ્રીક્ટના હોમરુલની લોકશાહીમાં એને સ્થાન ન હોય.

ડિસ્ટ્રીક્ટમાં જેમ લગભગ હંમેશ બને છે તેમ આ ઈન્ડિપેન્ડન્ટ સીએફઓની વાત પર પણ રંગભેદના છાંટા ઊડ્યા હતા. કહેવાયું કે ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય સદ્ધરતા સાબિત થયા પછી પણ કૉંગ્રેસને એની ઉપર કન્ટ્રોલ રાખવો છે. એટલે હવે કન્ટ્રોલ બોર્ડ નથી તો આ સીએફઓ છે. એ કૉંગ્રેસનો એજન્ટ છે. એ ભલે ડિસ્ટ્રીક્ટનો સીએફઓ હોય, પણ એ જવાબ આપશે કૉંગ્રેસને, મેયર કે કાઉન્સિલને નહીં. ડિસ્ટ્રીક્ટમાં ગોરા લોકોની બહુમતિ હોત તો કૉંગ્રેસની આવી દખલગીરી ન હોત.

આવી શંકા હોવા છતાં ડિસ્ટ્રીક્ટનો ખાધવાળો ઇતિહાસ જોતાં મેયર અને કાઉન્સિલને લાગ્યું કે પાવરફુલ સીએફઓની જરૂર છે. કાઉન્સિલને એવો ભય પણ હતો કે જો એ પોતાની મેળે આવી ઑફિસની વ્યવસ્થા નહીં કરે તો કૉંગ્રેસ એ બાબતનો રીતસરનો કાયદો ઘડશે. ૨૦૦૧ના ઑક્ટોબરની પહેલી તારીખે કન્ટ્રોલ બોર્ડને ઑફિસીયલ વિદાય મળવાની હતી. એ સાથે ઈન્ડિપેન્ડન્ટ સીએફઓને પણ વિદાય ન મળે તે માટે કાઉન્સિલે જુલાઈમાં જ નવો કાયદો પાસ કરીને સીએફઓની ઑફિસને ચાલુ રાખી.53 જે કામ કન્ટ્રોલ બોર્ડ કરતું હતું તે હવે મારે એકલે હાથે કરવાનું હતું! આમ સીએફઓ તરીકે હું વન મેન કંટ્રોલ બોર્ડ બની ગયો.

સત્તા અને જવાબદારી

કંટ્રોલ બોર્ડ પછીના સીએફઓની અસાધારણ સત્તા મારા હાથમાં ભલે આવી પણ મને બરાબર ભાન હતું કે આ સત્તા સાથે એવી જ અસાધારણ જવાબદારી પણ મારે માથે આવી હતી. કન્ટ્રોલ બોર્ડના કોઈ માર્ગદર્શન વગર મારે ડિસ્ટ્રીક્ટના બારેક બીલિયન ડોલરના બજેટને કડક હાથે સંભાળવાનું હતું. જોવાનું હતું કે એની નાણાંકીય પરિસ્થિતિ ક્યારેય ન કથળે; કોઈ પણ વરસે બજેટમાં ખાધ ન આવે; પે રોલ, પેન્શન અને બોન્ડનું વ્યાજ—એવા કેશ ઓબ્લીગેશન્સ પૂરા કરવામાં ક્યારેય ખામી ન આવે; અને વૉલ સ્ટ્રીટમાં ડિસ્ટ્રીક્ટનું રેટિંગ ઉત્તરોઉત્તર વધતું જાય, ઓછામાં ઓછું ક્યારેય ઘટે નહીં.

મને એ પણ ખાતરી હતી કે આમાં હું જો ક્યારેય કશું ચૂક્યો તો તુરત ગડગડિયું મળવાનું છે. કાઉન્સિલ, મેયર, કૉંગ્રેસ, વૉલ સ્ટ્રીટની રેટિંગ એજન્સીઓ, છાપાંઓ—આ બધાં મારા પર નજર ટાંપીને બેઠાં છે. જેમ જેમ હું મારી જવાબદારી અદા કરતો ગયો, તેમ તેમ ડિસ્ટ્રીક્ટના પોલિટિશિયનોની ખર્ચ કરવાની યોજનાઓ ઉપર ઠંડું પાણી રેડવાનું અણગમતું કામ મારે માથે આવી પડ્યું. અને જેવું મેં એમને ના પાડવાનું શરૂ કર્યું કે તરત મારું નામ ‘ડૉ. નો!’ પડી ગયું!54

ડિસ્ટ્રીક્ટના પોલીટિશિયનોનું વલણ ખર્ચ કરવા તરફ હતું. એમને તો દર વર્ષે ચૂંટણી જીતવી હતી. લોકોને ગમતા પ્રોજેક્ટ કરવા હતા ભલે ને પછી એમાં બેજવાબદાર ખર્ચ થાય. એમને ક્યાં બજેટ બૅલેન્સ કરવાની ચિંતા હતી? એમનાં અવનવા પ્રોજેક્ટ્સ, પ્રપ્રોજલ્સ અને યોજનાઓ સીએફઓના ખોળામાં આવ્યા જ કરે. કોઈકને પોતાના વોર્ડમાં લાઇબ્રેરી બાંધવી હોય, કોઈકને રીક્રીએશન સેન્ટર શરૂ કરવું હોય, કોઈક ને નવી હૉસ્પિટલ બાંધવી હોય, કોઈકને ટૅક્સ રેટ ઘટાડવો હોય, કોઈકને વળી હોમલેસ કુટુંબો માટે નવાં ઘરો બાંધવા હોય—આમાં બધેય આખરે પ્રશ્ન તો પૈસાનો જ છે. અને જ્યાં જ્યાં પૈસાનો પ્રશ્ન હોય છે તે બધું સીએફઓ પાસે આવે. કોકવાર પ્રશ્ન પૈસાનો નથી હોતો, પણ લીગાલિટીનો હોય છે. એક વાર એવી પણ પ્રપોઝલ આવી કે હોમોસૅક્સુઅલ મેરીડ કપલને ડિસ્ટ્રીક્ટમાં જોઈન્ટ ટૅક્સ રીટર્ન ભરવાની છૂટ આપવી કે નહીં?55 અથવા ડિસ્ટ્રીક્ટમાં ઈન્ટરનેટ ગેમ્બ્લીન્ગ શરૂ કરવા દેવું કે નહીં?56 આમાંનાં ઘણા પ્રોજેક્ટ્સ અને યોજનાઓ પાછળ હેતુ સારો હોય છે અને કેટલીય તો આમપ્રજાને હિતકારી પણ નીવડી શકે એવી હોય છે, છતાં સીએફઓ તરીકે મારે માટે અગત્યનો પ્રશ્ન એ હતો કે આવું બધું કરવું ડિસ્ટ્રીક્ટને પોસાય ખરું? એનાથી ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય સદ્ધરતા જોખમમાં તો નહીં મુકાય ને? આ કરવામાં કોઈ કાયદાઓનો ભંગ તો નથી થતો ને?

તેવી જ રીતે ડિસ્ટ્રીક્ટના બિલ્ડરો અને ડેવલપરો ટૅક્સપેયર્સના ખર્ચે નવા નવા પ્રોજેક્ટ્સ લઈ આવે. કહે કે દાયકાઓ પહેલા ડિસ્ટ્રીક્ટમાં સેનેટર્સ નામની બેઝબોલની ટીમ હતી તેને પાછી લાવવી હોય તો નવું સ્ટેડિયમ બાંધવું જરૂરી છે. એવી જ રીતે બીજા ડેવલપરો એમ કહે કે ડિસ્ટ્રીક્ટની ટુરીઝમથી થતી આવક વધારવી હોય અને વધુ કન્વેન્શન લાવવા હોય તો નવું કન્વેન્શન સેન્ટર બાંધવું જોઈએ. અત્યારનું આપણું કન્વેન્શન સેન્ટર બહુ જૂનું છે. આવાં બધાં પ્રોજેક્ટ્સ ડિસ્ટ્રીક્ટની ઇકોનોમીને સદ્ધર બનાવવા માટે આવશ્યક છે એવી દલીલ કરવામાં આવે. પણ આ પ્રોજેક્ટ્સમાં તો સેંકડો મીલિયન ડોલરનો ખર્ચ કરવાનો હોય છે. સીએફઓ તરીકે હું હા પાડું એ પહેલાં મારે એકેએક પ્રોજેક્ટ અને પ્રપોજલને આર્થિક અને નાણાંકીય દૃષ્ટિએ ચકાસવાની. ખાસ તો એ જોવાનું કે આવી ગંજાવર પ્રોજેક્ટ માટે વૉલ સ્ટ્રીટમાં જઈને સેંકડો મીલિયન ડોલર બોરો કરવા પડશે, એને માટે બોન્ડ્સ ઇસ્યુ કરવા પડશે, એની ડિસ્ટ્રીક્ટના રેટિંગ પર કેવી અસર પડશે? આપણે એનું વ્યાજ દર છ મહિને ભરી શકીશું ખરા? ડેવલપરોને તો ગમે કે ડિસ્ટ્રીક્ટ વધુ ને વધુ બોરો કરે જેથી એમના પ્રોજેક્ટને ફંડિંગ મળે. પોલીટિશિયનોને પણ આવી મોટી પ્રોજેક્ટના ગ્રાઉન્ડ બ્રેકીન્ગ અને રિબન કટિંગના સમારંભોમાં મોટા ભા થઈને બેસવું ગમે.

પણ જે બોરોઇંગ કર્યું છે તે યોગ્ય થયું છે અને એનું વ્યાજ આપણે નિયમિત ભરી શકીશું તે જોવાની જવાબદારી સીએફઓની. ડિસ્ટ્રીક્ટનું દેણું દર માથા દીઠા બીજાં શહેરો કરતાં વધુ હતું. એટલે મારી ઇચ્છા એવી કે બોરોઇંગ ઉપર કૅપ મૂકાય—જેથી અમુક લિમિટથી વધુ દેવું ન વધે, અને એ બાબતનો કાયદો પસાર થાય. ડેવલપરો અને પોલિટિશિયનોને આવો કેપ કેમ ગમે? તુરત કહેવામાં આવે કે સીએફઓ ડિસ્ટ્રીક્ટના ડેવલપમેન્ટનો વિરોધી છે અને એનો આર્થિક વિકાસ અટકાવે છે.57 આવી બધી ટીકા વચ્ચે મારે તો એ નક્કી કરવાનું કે આવા પ્રોજેક્ટ્સ ડિસ્ટ્રીક્ટને પોસાય ખરા? એનાથી ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય સદ્ધરતા જોખમમાં તો નહીં મુકાય ને? એ કરવામાં કોઈ કાયદાઓનો ભંગ તો નથી થતો ને?

ઈઝી ટાર્ગેટ

આ બધી બાબતોમાં બોટમ લાઈન એ હતી કે જો સીએફઓ હા પાડે તો પ્રોજેક્ટ થાય અને ના પાડે તો ન થાય. આને કારણે વૉશિંગ્ટનના ‘મોસ્ટ પાવરફુલ માણસો’માં મારી ગણતરી થવા માંડી! ૨૦૦૭ના 58‘વોશીન્ગટોનિયન્સ ઓફ ધ ઈયર’માં પણ મારી ગણતરી થઈ અને એને માટે અહીંની પ્રખ્યાત વિલર્ડ હોટેલમાં યોજાયેલ સમારંભમાં મારું સન્માન થયું.59

મને આ જે વિઝિબિલિટી મળી એ કારણે હું એક ઈઝી ટાર્ગેટ પણ બની ગયો. ડિસ્ટ્રીક્ટ સરકારમાં કોઈ પણ ઠેકાણે કંઈક પણ બગડ્યું તો પહેલાં મને હોળીનું નાળિયેર બનાવવામાં આવે. ગરીબ લોકોની હૉસ્પિટલ બંધ કરવી પડે તો કહેવાય કે સીએફઓને ગરીબ લોકોની પડી નથી. એ તો માત્ર પૈસાનો જ વિચાર કરે છે. પોલીસ ડિપાર્ટમેન્ટને કહ્યું હોય કે એમનું ઓવર ટાઈમનું બજેટ ખલાસ થઈ ગયું છે, તો કહેશે કે ઓવર ટાઈમ બંધ કરશું તો શહેરમાં ગુનેગારી અને ખૂનામરકી વધશે. સીએફઓને લોકોની સહીસલામતી કરતાં પૈસા વધુ વ્હાલા છે. એવું જ રોડ રીપેરનું, લાઇબ્રેરીઓનું, રીક્રિએશન સેન્ટર્સનું, અને ખાસ તો સ્કૂલો—આ બધી પ્રવૃત્તિઓ આમ જનતાના કલ્યાણ માટે છે. આ પ્રવૃત્તિઓના બજેટમાં કાપ મૂકવો કોઈ પણ પોલીટિશિયન માટે અઘરું છે. એ અણગમતું કામ સીએફઓને જ કરવાનું રહ્યું. દર વર્ષે બધા જ ડિપાર્ટમેન્ટ એમના બજેટથી વધારાનો ખર્ચ ન કરે તો જ વરસને અંતે આખા ડિસ્ટ્રીક્ટનું બજેટ બૅલેન્સ્ડ થાય.

ડિસ્ટ્રીક્ટ આખાનું બજેટ બૅલેન્સ કરવાની વાત તો વરસને અંતે આવે છે. સીએફઓની ફરજ છે કે એણે તો જેવું વરસ શરૂ થાય કે તરત જ એકે એક ડિપાર્ટમેન્ટનો ખર્ચ નિયમિત ચેક કર્યા કરવાનો. હું આ બાબતની મિટિંગ દર મંગળવારે બોલાવું. જેમાં દરેક ડિપાર્ટમેન્ટના ખર્ચની તપાસ થાય. જે ખર્ચ થઈ રહ્યો છે એ જો ચાલુ રહે તો વરસને અંતે ડિસ્ટ્રીક્ટ એનું બજેટ બૅલેન્સ કરી શકશે? ડિસ્ટ્રીક્ટને બજેટ કરતાં વધુ ખર્ચ કરવાનો રોગ જરૂર લાગેલો છે. પરંતુ ૧૨ બીલિયન ડોલરના અનેક ક્ષેત્રે પથરાયેલ બજેટમાં અણધાર્યો ખર્ચ ગમે ત્યારે આવી પડે અને બજેટ કરતાં વધુ ખર્ચ થાય. દાખલા તરીકે ૨૦૦૧ના સપ્ટેમ્બરની ૧૧મી એ આલ કાયડાનો અમેરિકા ઉપર જે હુમલો થયો તેમાં એક પ્લેન વૉશિંગ્ટનના પેન્ટાગન પર પણ ત્રાટક્યું. આ હુમલાને કારણે ડિસ્ટ્રીક્ટની ઈકોનોમી ઉપર જબ્બર અસર થઈ. ૩૨૩ મીલિયન ડોલરની ટૅક્સની આવક ઓછી થશે એવો મારો એસ્ટિમેટ હતો. એવી જ અણધારી ઘટના ૨૦૧૧ના ઓગસ્ટની ૨૧મીએ બની—૮.૫ રિક્ટર સ્કેલના ધરતીકંપે ડિસ્ટ્રીક્ટને ખળભળાવી દીધું. આવી ઘટનાઓને કારણે અણધાર્યો ખર્ચ તો આવી પડે, પણ સાથે સાથે ડિસ્ટ્રીક્ટની આવક ઉપર પણ અસર થાય. અને છતાં બજેટ તો બૅલેન્સ કરવાનું જ.

બધે પોલીટિશિયનોની જેમ ડિસ્ટ્રીક્ટમાં પણ પોલીટિશિયનોને બજેટ કરતાં વધુ ખર્ચ કરવાની ટેવ પડી છે. આગળ જણાવ્યું તેમ ડિસ્ટ્રીક્ટમાં સ્પેન્ડીંગની ડીસિપ્લીનનો બહુધા અભાવ. સ્કૂલો, હૉસ્પિટલ, પોલીસ વગેરે જગ્યાએ તો ખાસ. એ ડિપાર્ટમેન્ટના અધિકારીઓ અને કર્મચારીઓ બજેટ કરતાં વધુ ખર્ચ કરવામાં પાછું વળીને જુએ નહીં. “અમે તો આમ જનતાને સર્વિસ આપવાનું અગત્યનું કામ કરી રહ્યા છીએ. જનકલ્યાણના કામમાં પૈસા ન જોવાય. તમે અમારા માટે પૈસા ઊભા કરો, એ કામ તમારું છે. અમારું કામ તો લોકોને સર્વિસ આપવાનું છે. બજેટકી ઐસી તૈસી.”

હું ૨૦૦૦માં સીએફઓ થયો ત્યારથી જ મેં મારા સ્ટાફને સ્પષ્ટ સૂચના આપી હતી કે આપણે માથે બહુ મોટી જવાબદારી છે—ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય સધ્ધરતા જાળવવાની, એમાં કોઈ ખામી ન આવવી જોઈએ. એ માટે બજેટથી વધારે ખર્ચ ક્યાંય પણ ન ચલાવી લેવાય. જેવી આપણને ખબર પડે કે એવું ક્યાંય થઈ રહ્યું છે તો એની જાણ આપણે મેયર અને કાઉન્સિલને તરત કરવી, જેથી એ પ્રશ્નનો ઉકેલ થઈ શકે. કોઈ પણ પ્રોબ્લેમને છુપાવવાથી એનો નિકાલ નથી આવતો. ‘Bad news first and fast,’ એ ન્યાયે મેં નિયમિત સ્પેન્ડિંગ રિપોર્ટસ મોકલવાનું શરૂ કર્યું. છાપાંવાળાઓ પણ આ રિપોર્ટસનો ઢંઢેરો પીટાવે.60

આ ઓવરસ્પેન્ડિંગ હોવા છતાં વરસને અંતે સીએફઓને બજેટ બૅલેન્સ કરવાનું હોય તો શું કરવું? એને માટે જો એક અકસીર ઉપાય હોય તો એ કન્ઝર્વેટીવ રેવન્યુ એસ્ટિમેટશનનો. ડિસ્ટ્રીક્ટના પોલીટિશિયનોને, છાપાંવાળાઓને જ્યારે જ્યારે મને કન્ઝર્વેટીવ રેવન્યુ એસ્ટિમેટશનની અનિવાર્યતાની સમજાવવાની તક મળી છે તે મેં જવા દીધી નથી. ડિસ્ટ્રીક્ટમાં આખરે તો સીએફઓ જ એસ્ટિમેટ નક્કી કરે કે આ વરસે ટૅક્સની આવક કેટલી થશે. અને સીએફઓ જ મેયર અને કાઉન્સિલને એ એસ્ટિમેટથી વધુ બજેટ બનાવતા અટકાવે. પોલીટિશિયનોને જો ધારેલી કરવેરાની આવક કરતાં ઓછી બતાડો તો એ ખર્ચ ઓછો થાય. બજેટ પ્રમાણમાં સહેલાઈથી બૅલેન્સ થાય. વરસને અંતે બજેટ સરપ્લસની શક્યતા વધે. ડિસ્ટ્રીક્ટના ફંડ બૅલેન્સમાં વધારો થાય. ૧૯૯૭માં જ્યારથી હું ડિસ્ટ્રીક્ટનો ટૅક્સ કમિશનર થયો, ત્યારથી ઠેઠ જ્યારે ૨૦૧૪માં નિવૃત્ત થયો ત્યાં સુધી દર વરસે ડિસ્ટ્રીક્ટનું બજેટ બૅલેન્સ્ડ થયું, અને ઉત્તરોત્તર સરપ્લસ વધતું ગયું. જે ફંડ બૅલેન્સમાં $૫૩૫ મીલીયનની ખાધ હતી ત્યાં ૨૦૧૪માં $૧.૭ બીલિયનની સિલક થઈ! વૉલ સ્ટ્રીટમાં એક જમાનામાં અમારી આબરૂના કાંકરા થયા હતા ત્યાં હવે અમારી વાહ વાહ થવા માંડી. અને અમારા બોન્ડ્સનું રેટિંગ જે ‘જન્ક’ કેટેગરીમાં હતું તે હવે AA અને AAA સુધી જઈ પહોંચ્યું હતું!

સીએફઓનું કન્ઝર્વેટીવ રેવન્યુ એસ્ટીમેશન ડિસ્ટ્રીક્ટના પોલીટિશિયનોને સ્વાભાવિક રીતે જ ન ગમે. એમને તો હમણાં જ, આ વરસે જ ખર્ચ કરવો હોય. કન્ઝર્વેટીવ રેવન્યુ એસ્ટિમેટશન એમને રોકે છે. એમ પણ કહેવાયું કે સીએફઓ અહીં રમત રમે છે. ડેવિડ કટાનિયા નામના એક ઉછાંછળા કાઉન્સિલ મેમ્બરે મારી સામે ઝુંબેશ ઉપાડી.61 એની અને મારી વચ્ચે આ દલીલબાજી મારા આખાયે ડિસ્ટ્રીક્ટના ટેન્યર દરમિયાન ચાલુ રહી. અને પછી તો એવું થયું કે હું જે કાંઈ કહું તો કટાનિયા એનો વિરોધ કરવા હાજર જ હોય. હૉસ્પિટલ, ટૅક્સ કટ, રીયલ પ્રોપર્ટી ટૅક્સેશન, રેવન્યુ એસ્ટિમેશન, મેરીડ ગે કપલનું જોઈન્ટ ટૅક્સ ફાઈલિંગ—એમ એકે એક વાત પર એ મારો સખત વિરોધ કરે. એટલું જ નહીં પણ જ્યારે જ્યારે સીએફઓ તરીકેનું મારું નોમીનેશન આવે ત્યારે કાઉન્સિલમાં એનો જ એક વોટ મારી વિરુદ્ધ હોય. કન્ઝર્વેટીવ રેવન્યુ એસ્ટિમેશન જેટલું કોઈ કાઉન્સિલ મેમ્બરને કઠે એટલું જ મેયર અને એના સ્ટાફને પણ કઠે. રેવન્યુ જો ઓછું એસ્ટિમેટ થયું હોય તો મેયરને પણ જે ખર્ચ કરવો હોય તે ન થઈ શકે. ૨૦૧૨ના માર્ચ મહિનામાં મેયર ગ્રેએ મારા રેવન્યુ એસ્ટિમેશન સામે વાંધો ઉઠાવ્યો. કહ્યું કે જે એસ્ટિમેટ થયો છે તે બહુ કન્ઝર્વેટીવ છે. બદલાવો! છાપાંઓમાં હો, હા થઈ ગઈ.62

સ્કૅન્ડલ્સ—ડિસ્ટ્રીક્ટના હાડમાં

કોઈ પણ ઠેકાણે, પણ અમેરિકામાં ખાસ, કોઈ મોટું ઓર્ગેનાઈઝેશન, પ્રાઇવેટ કે પબ્લિક—સંસ્થા, ડિપાર્ટમેન્ટ, કોર્પોરેશન, યુનિવર્સિટી—એફિસિયન્ટલી ચલાવવું હોય તો વર્કિંગ સિસ્ટમ્સ જોઈએ. કશો પણ નિર્ણય લેતાં પહેલાં તમારી પાસે વ્યવસ્થિત માહિતી જોઈએ. આ માહિતી, આંકડાઓ, સીનેરીઓસ જુદી જુદી સિસ્ટમમાંથી મળી શકે, જેવી કે ફાઇનાન્સિઅલ ઇન્ફોર્મેશન સિસ્ટમ, ઍકાઉન્ટિંગ સિસ્ટમ, પર્સોનેલ સિસ્ટમ, પે રોલ સિસ્ટમ, પ્રોક્યોરમેન્ટ સિસ્ટમ વગેરે. આ બધી સિસ્ટમ્સ એક બીજી સાથે અબોલા લે તે ન ચાલે. એટલે કે એનું ઈન્ટીગ્રેશન થયું હોવું જોઈએ. તો જ મોટા ઓર્ગેનાઈઝેશનને વ્યવસ્થિત રીતે ચલાવી શકાય. અને તો જ એને જે સર્વિસ આપવાની છે, જે કામ કરવાનું છે તે વ્યવસ્થિત રીતે કરી શકે.

વ્યવસ્થિત અને વેલ ઓઇલ્ડ મશીન જેવા જીએઓમાં વીસ વરસ કામ કરીને હું જ્યારે ડિસ્ટ્રીક્ટ ગવર્નમેન્ટમાં એના ટૅક્સ કમિશનર તરીકે જોડાયો ત્યારે તેની અંધાધૂંધી મારા માટે આઘાતજનક હતી. જે સરકાર એના ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટની અવગણના કરે એ કેવી રેઢિયાળ હશે? આખરે ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ જો બરાબર ચાલતું હોય તો ટૅક્સ કલેક્શન થાય, સરકારે આમ પ્રજાને જે અસંખ્ય સર્વિસ આપવાની છે—રોડ રીપેર કરવાના છે, નવા રોડ બાંધવાના છે, સ્કૂલો ચલાવવાની છે, લાઇબ્રેરી અને રીક્રિએશન સર્વિસ આપવાની છે, પબ્લિક સેફટી માટે પોલીસ અને ફાયર ડિપાર્ટમેન્ટ ચલાવવાના છે, પે રોલ અને વેલ્ફેર રોલ સમયસર ચૂકવવાના છે—તે પૈસા વગર થોડી અપાવાની છે?

લાંચરુશ્વત, ચોરી અને બેદરકારીની જે હવા ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટમાં પ્રસરી હતી તે ડિસ્ટ્રીક્ટ ગવર્ન્મેન્ટમાં થોડે ઘણે અંશે બધે જ હતી.63 કર્મચારીઓનું વલણ વાડીને પૂછીને ચીભડાં ઉઠાવતા ચોર જેવું હતું: ‘લઉં કે એક બે ચીભડાં?’ ‘અરે ભાઈ, લે ને ચાર પાંચ!’ કોઈ પણ ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટમાં નાનીમોટી ચોરી સ્વાભાવિક અને માનવ સહજ છે. પણ ડિસ્ટ્રીક્ટનો ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ એટલો તો પડી ભાંગેલો કે લુચ્ચા અને ગઠિયા કર્મચારીઓને ચોરી કરતાં પકડવાની અમારી પાસે નહોતી કોઈ સિસ્ટમ, કે નહોતા કોઈ સાધનસામગ્રી. નાના મોટા કર્મચારીઓ આનો લાભ લેતાં. આમાં હેરીએટ વૉલ્ટર્સ નામની એક કર્મચારી બાઈએ હદ કરી. એણે રીઅલ પ્રોપર્ટી ટૅક્સના રીફંડની સ્કીમમાં લગભગ $૫૦ મીલિયનની ઉઠાંતરી કરી! જો કે આમાં એ એકલી ન હતી. અંદર અને બહારથી બીજા લોકોની એને મદદ હતી. વીસેક વરસથી એ ખોટા રીફંડ વાઉચર ઊભા કરી પોતાના બૅંક અકાઉન્ટમાં જમા કરાવતી હતી. ડિસ્ટ્રીક્ટના ઇતિહાસમાં આવી મોટી અને આટલા લાંબા સમય સુધી કોઈ કર્મચારીએ ચોરી કરી નહોતી. આખરે એ નવેમ્બર ૨૦૦૭માં પકડાઈ અને એને ૧૭.૫ વરસની જેલ થઈ.

વૉલ્ટર્સ છડે ચોક ડિપાર્ટમેન્ટમાં પૈસા ઉડાડતી. કોઈને પણ પૈસાની જરૂર પડી તો એની પાસે પહોંચી જાય અને ‘મધર વૉલ્ટર્સ’ પાસેથી જેટલા પૈસા જોઈતા હોય તેટલા મળે. એ ધોળે દિવસે પૈસા વેરતી. સેંકડોની સંખ્યામાં ડિઝાઈનર્સ શૂઝ, ફેશનેબલ ડ્રેસીસ, મોંઘી કાર જેવી કંઈક ખરીદી કરતી. આશ્ચર્યની વાત તો એ છે કે એ બાબતમાં ડિપાર્ટમેન્ટમાં કોઈ વિચાર પણ ન કરે કે એક સામાન્ય સરકારી કર્મચારી આ પૈસા ક્યાંથી કાઢે છે? આ વૉલ્ટર્સ સ્કૅન્ડલમાં ડિસ્ટ્રીક્ટમાં કર્મચારીઓમાં પ્રવર્તતી નૈતિક અંધતા તો છે જ, પણ સાથે સાથે મૅનેજમૅન્ટની પણ સદંતર નિષ્ફળતા હતી.

આ બાબતમાં મેં આગળ પ્રવેશકમાં વિસ્તારથી લખ્યું છે તેમ વૉલ્ટર્સ સ્કૅન્ડલ એ મારી પ્રોફશનલ કરિયરની મોટામાં મોટી ક્રાઈસીસ હતી. દુઃખની વાત તો એ છે કે અમે ટૅક્સ ઑફિસમાં અનેક પ્રકારના કંટ્રોલ્સ દાખલ કર્યા, નવી સીસ્ટમ્સ ઈમપ્લિમેન્ટ કરી,64 નૈતિક વ્યવહારની બધાને ફરજિયાત ટ્રેનિંગ દર વરસે આપી, અરે, અનેક લોકોને કામમાંથી રજા આપી,65 છતાં હું ડિસ્ટ્રીક્ટ ગવર્નમેન્ટમાંથી નીકળ્યો ત્યાં સુધી ઓછાવત્તા પ્રમાણમાં અમારા પ્રોબ્લેમ્સ તો ચાલુ જ રહ્યા!66 પ્રામાણિકતાથી પોતાનું કામ કરવા પ્રત્યેની ઉદાસીનતા અને નૈતિક અંધતા ટૅક્સ ઑફિસના કેટલાક કર્મચારીઓના હાડમાં એટલી હદે ઊતરેલી હતી કે એ કેમ દૂર કરવી એ જટિલ પ્રશ્ન હતો. જો કે બહુમતિ કર્મચારીઓ યથાશક્તિ અને મતિથી પોતાનું કામ કરતા જ હતાં, અને એમના પ્રયત્નોથી જ ડિસ્ટ્રીક્ટના ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ સુધારાવધારા થઈ શક્યા હતાં.

છતાં જેમને ચોરી કરવી જ છે, તેને કેમ અટકાવવા એ પ્રશ્ન દરેક ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટને હંમેશ પજવે છે. કન્ટ્રોલ્સ, ઑડિટ, ઇન્વેસ્ટીગેશન, પ્રોસીક્યુશન, એથીકેલ ટ્રેનિંગ વગેરેનું ઇમ્પ્લીમેન્ટેશન કર્યા પછી પણ ચતુર ચોર લોકો એમનું કામ કર્યા જ કરવાના છે. છસો જેટલો ટૅક્સ સ્ટાફ હોય તો એમાંથી પાંચ-છ તો એવા નીકળવાના જ કે જેમની દાનત ખોરી હોય, જેમનું ચિત્ત કામ કરવા કરતાં ચોરી કરવામાં પ્રવૃત્ત હોય છે. વધુમાં જ્યાં જ્યાં પૈસા હોય છે—ટૅક્સ, લોટરી, ટ્રેજરી વગેરે ડિપાર્ટમેન્ટમાં આ ચોર લોકોને વધુ તક મળે છે. પ્રશ્ન એ છે કે આવી તક કેમ ઓછી કરવી. ચોરી કરવાની દુરિત વૃત્તિને સદાને માટે નાબૂદ કરવી એ અશક્ય છે. આ સ્કૅન્ડલમાંથી જો કોઈ એક પાઠ હું ભણ્યો હોઉં તો એ છે કે આપણી આજુબાજુ દુરિત છે તે માનવ સહજ છે અને રહેવાનું જ છે, પણ એમાંથી બચવું હોય તો સદા જાગૃત રહેવું, ચેતતા રહેવું. જો ચોરી કે બીજા કોઈ પ્રકારનું સ્કૅન્ડલ થયું તો એની જવાબદારી લેવી, એવું કાંઈ ફરી વાર ન થાય તેવા પ્રયત્ન કરવા. બાકી બીજું શું કરી શકાય?

મિશનની સ્પષ્ટતા

સીએફઓનું મિશન એક હાથે સિદ્ધ નથી થતું. એ માટે હું બધા જ કર્મચારીઓને જવાબદાર ગણું છું. એમાંય ઉચ્ચ અધિકારીઓને તો ખાસ. એટલા માટે ઉચ્ચ કક્ષાના અધિકારીઓને રજા આપવાની જવાબદારી મેં મારી પોતાની રાખી. ખાસ કરીને ટૅક્સ સ્કૅન્ડલ પછી ટૅક્સ ડિપાર્ટમેન્ટ અને એના રીયલ એસ્ટેટ સેક્શનના બધા જ ઉચ્ચ અધિકારીઓને એક સાથે જે દિવસે સ્કૅન્ડલ બહાર પડ્યું તે જ દિવસે રજા આપી. જે કેટલાકને મેં ફાયર કર્યા તેમને મેં પોતે જ હાયર કરેલા. એમની આંખ નીચે આવડું મોટું સ્કૅન્ડલ થયું એનું પરિણામ એમણે ભોગવવું જ પડે. આ બાબતમાં મેં મારી જાતને પણ બાકાત નહોતી રાખી. જેવું સ્કૅન્ડલ બહાર પડ્યું કે તુરત જ મેં એની જવાબદારી સ્વીકારી લીધી, અને મેયર અને કાઉન્સિલને મારું રાજીનામું આપવાની તૈયારી બતાવી.

બીજી અગત્યની વાત એ હતી કે દરેક કર્મચારીને, ખાસ કરીને ઉચ્ચ અધિકારીઓને બરાબર ખબર હતી કે એમની જવાબદારી શું હતી, એમણે શું કરવાનું હતું, અને જો એ ન થાય તો શું પરિણામ આવે. જો ડિસ્ટ્રીક્ટને ઑડિટર પાસેથી ‘ક્લીન ઑડિટ’નું સર્ટિફિકેટ ન મળે તો કમ્પ્ટ્રોલરને રાજીનામું આપવું પડશે, તે સ્પષ્ટ હતું. તેવી જ રીતે વૉલ સ્ટ્રીટમાં અમારુ રેટિંગ ઘટ્યું તો તે બાબતમાં ટ્રેજરરે જવાબ આપવો પડશે. જો અમારું બજેટ બૅલેન્સ ન થયું તો બજેટ ડાયરેકટરે એ બાબતની જવાબદારી સ્વીકારવી પડશે અને એનું પરિણામ ભોગવવું પડશે. આ બધી જવાબદારી સ્પષ્ટ હતી. હું અમારી મિટિંગોમાં વારંવાર ભાર મૂકીને એ વાત સમજાવતો. એ મુજબ મેયર, કાઉન્સિલ મેમ્બર્સ, કૉંગ્રેસ, રેટિંગ એજન્સીઓ, છાપાંઓ વગેરેને ઓવર સ્પેન્ડીંગની, ઓવર બોરોઇંગની, ડિસ્ટ્રીક્ટની ઇકોનોમીની મુશ્કેલીઓની નિયમિત જાણ કરીને હું ચેતવતો.

ઑફિસમાં કે બહાર મેં ટ્રાન્સપેરન્સી રાખી હતી—છુપાવવાની વાત જ નહીં. એ જ પ્રમાણે કોઈ સુષ્ઠુ સુષ્ઠુ ‘સ્યુગર કોટિંગ’ પણ નહીં કરવાનું. ‘Bad news first and fast,’ એ ન્યાયે કોઈ પણ નાની મોટી મુશ્કેલી આવી રહી હોય તેની જાણ થવી જ જોઈએ જેથી એનો નિકાલ કરવાના પ્રયત્નો કરી શકાય. ટ્રાન્સપેરન્સીની આ પ્રેક્ટીસને કારણે મારી એક સ્પષ્ટવક્તા તરીકેની ક્રેડીબિલિટી બંધાઈ ગઈ. અને લોકોને ખાતરી હતી કે ધાર્યા મુજબ જો કંઈ ન થયું તો તે બાબતનું જે કોઈ આકરું પગલું ભરવાની વાત મેં કરી હતી તે ભરાશે જ.

સી.એફ.ઓ.નો કીમિયો?

મને ઘણી વાર પૂછવામાં આવે છે કે ડિસ્ટ્રીક્ટની નાણાંકીય પરિસ્થિતિમાં જે ધરખમ ફેરફાર થયા એ કેવી રીતે થયા? એની પાછળ શું કીમિયો હતો? એ ક્યાં પ્રકારનો જાદુ હતો? હા, જન્ક બોન્ડના સ્ટેટસમાંથી AA and AAA સુધીના બોન્ડ રેટિંગ પર આટલી ઝડપથી પહોંચવું એ અમેરિકન મ્યુનિસિપલ ફાઈનાન્સ ક્ષેત્રે ખરેખર જ અસાધારણ ઘટના હતી. પણ એની પાછળ કોઈ જાદુ કે કીમિયો નહોતો. ખરું પૂછો તો એ કોમન સેન્સની વાત હતી. જેટલી આવક હોય તેટલું જ ખર્ચવું, રેવન્યુ એસ્ટીમેશન સંભાળીને કન્ઝર્વેટીવ થઈને કરવું, બોરોઈંગ પણ સંભાળીને કરવું કે જેથી એ બાબતનું વ્યાજ નિયમિત ભરી શકાય, ઈમરજન્સીમાં બહુ મુશ્કેલી વગર સિટી મેનેજ કરી શકાય તે માટે સારા પ્રમાણમાં રિઝર્વ રાખવું, પંચવર્ષીય બૅલેન્સ્ડ બજેટ બનાવવા—વગેરે નીતિનિયમોમાં કશું નવું નથી, કે નથી કોઈ જાદુ. એ બધું તો દીવા જેવું ચોખ્ખું છે.

આ નીતિનિયમો જો જૂના અને કોમન સેન્સ જેવા સરળ અને સીધા છે, જો દીવા જેવા ચોખ્ખા છે તો પછી ડિસ્ટ્રીક્ટનું ફંડ બૅલેન્સ $૫૦૦ મીલીયન જેટલી જબ્બર ખાધમાં કેમ ગયું હતું? શા માટે વૉલ સ્ટ્રીટ અને બીજે બધે એની આબરૂના કાંકરા થયા હતા? પ્રશ્ન અહીં નીતિનિયમોનો નથી, એમના પાલનનો છે, એમને અમલમાં મૂકવાનો છે. ડિસ્ટ્રીક્ટના પોલીટિશિયનો, બધા પોલીટિશીયનોની જેમ બજેટીંગના આ સાદા અને સરળ નિયમો સમજવા છતાં, એમને અમલ મૂકવા તૈયાર નહોતા. બજેટ બૅલેન્સ કરવું હોય તો ગમે તેમ ખર્ચો ન થાય તે વાત લોકોને કહેવા એ તૈયાર નહોતા. લોકોને ગમતા હોય તે પ્રોજેક્ટ નહીં થઈ શકે એવી સ્પષ્ટ વાત કરવી અઘરી છે. એનાથીય વધુ અઘરી વાત છે જરૂર પડે ત્યારે ટૅક્સ વધારવાની. જો ખર્ચો કરવો છે પણ એને જરૂરી આવક ઊભી કરવા માટે ટૅક્સ વધારવો નથી, તો પરિણામે ખાધ આવે એમાં કશું નવું નથી. આનો અર્થ એવો નથી કે જે ખર્ચ કરવાનો છે તે અયોગ્ય છે કે જરૂરી નથી, પણ જો એને પૂરતી આવક ન હોય તો એ ખર્ચ ન જ થઈ શકે એ કડવી વાત કોણ કહે?

આ વાત કહેવાથી પતતું નથી, પણ એને અમલમાં કોણ મૂકે? ડિસ્ટ્રીક્ટમાં આ કડવું કામ સીએફઓને માથે હતું. તે મેં મારી સમજ મુજબ કર્યું. તે માટે સીએફઓ પાસે પોતાના મિશન માટેની સ્પષ્ટ સમજ તો હોવી જરૂરી છે જ, પણ સાથે સાથે એનો અમલ કરવાની હિંમત પણ હોવી જોઈએ. લોકોને ગમતા કોઈ પ્રોજેક્ટ માટે ખર્ચો કરવાની ના પાડો એ કડવી વાત પોલીટિશિયનોને ગમવાની નથી. એ તો લોકોને પ્રોમિસ આપીને બેઠા છે, તેમને તો ચૂંટાવું છે. એ બધા તો તમારે માથે માછલાં ધોવાના છે, તમારો હુરિયો બોલવાના છે. હૉસ્પિટલ જેવી લોકોની અત્યંત જરૂરિયાતની પ્રોજેક્ટની પૈસાના અભાવે ના પાડો તો પણ લોકો તમારો જ વાંક કાઢવાના છે. પોલીટિશિયનો તો એમ જ કહેવાના છે કે અમારે તો હૉસ્પિટલ ચાલુ રાખવી છે, આ દુષ્ટ સી.એફ.ઓ. આડે આવે છે! આવા સમયે અડગ થઈને—Dr. No થઈને ઊભા રહેવું એમાં જ સીએફઓનો કીમિયો છે.

વાહ વાહ અને હુરિયો

૧૯૯૭-૨૦૧૩ સુધીના મારા ડિસ્ટ્રીક્ટના ટેન્યર દરમિયાન તેની આર્થિક અને નાણાંકીય પરિસ્થિતિમાં ધરખમ ફેરફાર થયા તેમાં મેં જે કાંઈ નાનો-મોટો ભાગ ભજવ્યો એ મારા પ્રોફેશનલ જીવનની મોટી ધન્યતા હતી. ડિસ્ટ્રીક્ટની આવી અસાધારણ નાણાંકીય સદ્ધરતા પ્રાપ્ત કરવામાં કન્ટ્રોલ બોર્ડ, મેયર્સ, કાઉન્સિલ, વગેરેનો હિસ્સો જરૂર મોટો.67 ટૅક્સ કમિશનર (૧૯૯૭-૨૦૦૦) અને પછી સીએફઓ (૨૦૦૦-૨૦૧૪) તરીકે મેં પણ અગત્યનો ભાગ ભજવ્યો.68 પરંતુ એ હોદ્દાઓમાં મને મારા વફાદાર, કુશળ અને શક્તિશાળી સ્ટાફની ખૂબ મદદ મળી. હું તો ત્યાં સુધી કહીશ કે એ સ્ટાફ વગર મેં જે કાંઈ કર્યું તે ન જ કરી શક્યો હોત.

છતાં સીએફઓ ઑફિસના હેડ તરીકે હોળીના નાળિયેરની જેમ થાય છે તેમ જ્યારે જ્યારે ડિસ્ટ્રીક્ટના ફાઈનાન્સની વાત થતી, ત્યારે મારું નામ આગળ ધરાતું. કોઈનું રીયલ પ્રોપર્ટી અસેસમેન્ટ બરાબર ન થયું, કોઈને ટૅક્સ રીફંડ ટાઈમસર ન મળ્યું, કોઈનો પે રોલ ચેક ગુમ થઈ ગયો એવા સામાન્ય પ્રશ્નોથી માંડીને ડિસ્ટ્રીક્ટના ફંડ બૅલેન્સની સિલક વધી કે ઘટી, સરપ્લસ થયું કે નહીં, સ્ટેડિયમ બંધાશે કે નહીં, હૉસ્પિટલ બંધ થશે કે ચાલુ રહેશે એવા મોટા પ્રશ્નો સુધી આંગળી સીએફઓ તરફ જ ચીંધાતી.69 સીએફઓના હાથમાં જો ડિસ્ટ્રીક્ટના ફાઈનાન્સની બાબતમાં અસાધારણ સત્તા હોય, તો તેને માથે એને અનુરૂપ જવાબદારી હોય એમાં નવાઈ શી? એટલે જ કદાચ વૉશિંગ્ટનોનિયન મેગેઝિને મને ‘Dr. No’ તરીકે નવાજ્યો.70

૧૯૯૫માં ડિસ્ટ્રીક્ટના ફંડ બૅલેન્સમાં $૫૩૦ મીલીયનની જો ખાધ હતી તે ૨૦૧૩માં તે સિલક થઈ અને $૧.૭ બિલીયન સુધી પહોંચી! જે લોકોએ ૧૯૯૦ના દાયકામાં ડિસ્ટ્રીક્ટની વણસેલી નાણાંકીય પરિસ્થિતિના અત્યંત કઠિન દિવસો જોયા છે, તેમને માટે જાણે કે આ સોનાનો સૂરજ ઊગ્યો હતો. કૉંગ્રેસમાં આ જબ્બરદસ્ત ફેરફારની ખાસ નોંધ લેવાઈ. સેનેટ અપ્રોપ્રિએશન સબકમિટીના ચેરમેન મેરી લેન્ડરોએ ડિસ્ટ્રીક્ટના બજેટ હિયરીંગમાં કહ્યું પણ ખરું: “I would also like to recognize the extraordinary work of the Chief Financial Officer Natwar Gandhi for his efforts to ensure that the City has accurate information about the status of its finances, so that we can examine the budget with the confidence, and for creating a true picture of the City’s fiscal health…Natwar Gandhi and his team have fixed a broken revenue system and are doing a terrific job advising the Mayor and the Council on the City’s overall fiscal health.”71

ડિસ્ટ્રીક્ટની અસાધારણ નાણાંકીય સદ્ધરતા અને એ બાબતમાં પ્રવૃત્તિઓને કારણે મને એક પછી એક એમ એવોર્ડ અને માનસન્માન મળવાના શરુ થયાં. વૉશિંગ્ટન સિટી પેપરે મને ‘મિરેકલ વર્કર’ (Miracle Worker) કહ્યો.72 વૉશિંગ્ટનોનિયન મૅગેઝિને મને ૨૦૦૭માં ‘વૉશિંગ્ટનોનિયન ઓફ ધ ઈયર,’ અને ૨૦૦૮માં ‘મોસ્ટ પાવરફુલ પીપલ’માં મારી ગણતરી કરી.73 જાન્યુઆરી ૧૮, ૨૦૦૭માં મને કેફ્રીટ્ઝ ફાઉન્ડેશન તરફથી મેરીટોરિયસ લીડરશીપ એવોર્ડ અને એસોશિએશન ઑફ ગવર્નમેન્ટ ઍકાઉન્ટ્સનો એવોર્ડ મળ્યો (“strong leadership and dedication to bring the district’s government finances out of an extreme financial crisis”). એ જ અરસામાં અમેરિકાની નેશનલાઈઝ થયેલી પેસેન્જર રેલવે Amtrak તરફથી એનો સીએફઓ થવાનું વધારે પગાર સાથે આમંત્રણ આવ્યું. પણ મેયર અને કાઉન્સિલ મને એમ ડિસ્ટ્રીક્ટ છોડવા દેવા માંગતા ન હતા. તેમણે Amtrakની ઓફર કરતાં વધુ પગાર આપી ડિસ્ટ્રીક્ટમાં જ રહેવાનો આગ્રહ કર્યો.

નિવૃત્તિ લેવાનો નિર્ણય

૨૦૧૩ના ફેબ્રુઆરીમાં મેયરને મેં કહ્યું કે હું હવે નિવૃત્ત થવા માંગું છું. મેયર ગ્રે આ વાત માની જ ન શક્યા. એ કહે કે હજી મારા કોન્ટ્રેક્ટને પૂરા થવાને બીજાં ચાર વરસ બાકી છે. ગયા વરસે કેટલા બધા ઉત્સાહથી મારી નિમણૂક થઈ હતી! કાઉન્સિલમાં બીજાં પાંચ વરસનું મારું નોમીનેશન કન્ફર્મેશન માટે આવ્યું ત્યારે પ્રેસ, લેબર યુનિયન, બિઝનેસ કમ્યુનિટી, વૉલ સ્ટ્રીટ, કૉંગ્રેસ બધેથી એને વધાવી લેવામાં આવ્યું.74 કાઉન્સિલમાં પણ એક કાઉન્સિલ મેમ્બર જે મારી સાથે છેલ્લાં તેર વરસથી વેર લઈને બેઠો છે તે સિવાય બીજા બારેબાર મેમ્બર્સનો મને ટેકો હતો. આમ ૧૨-૧ના મતથી નોમીનેશન કન્ફર્મ પણ થયું. મારી સાથે કામ કરતાં લોકોને રાહત થઈ કે સીએફઓની ઑફિસ અને એમનો જોબ બીજાં પાંચ વરસ સહીસલામત છે.

આ જ સમયે મેયર ગ્રેની ઈલેકશન કૅમ્પેનમાં ગેરકાયદેસર $૬૫૦,૦૦૦નો ખર્ચ થયો છે એવો ગંભીર આક્ષેપ મૂકાયો. એ બાબતમાં યુ.એસ.અટર્નીએ ઇન્વેસ્ટિગેશન શરૂ કર્યું હતું. કાઉન્સિલમાં હિયરીંગ શરૂ થયા. છાપાંઓમાં હો-હા થઈ ગઈ. પ્રેસવાળા અને કેટલાક કાઉન્સિલ મેમ્બર્સ મેયરનું રાજીનામું માગવા માંડ્યા. એટલું ઓછું હતું તે કેટલાક કાઉન્સિલ મેમ્બર્સ સામે પણ લાંચરુશ્વત અને ગેરકાયદેસરના વર્તનના આક્ષેપ મૂકાયા. આ કારણે કાઉન્સિલ ચેરમેને રાજીનામું આપવું પડ્યું, અને જેલમાં જવાને બદલે એને ઘરે બેસી રહેવાની સજા (house arrest) થઈ. બીજાં બે કાઉન્સિલ મેમ્બર્સને તો જેલમાં જવું પડ્યું. આમ ડિસ્ટ્રીક્ટનું રાજકારણ ડહોળાઈ ગયું. એવા સમયે હું બીજા પાંચ વર્ષ રહેવાનો છું એ વાતથી વૉલ સ્ટ્રીટ, બિઝનેસ કમ્યુનિટી અને કૉંગ્રેસમાં ધરપત થઈ હતી. મેયર કે કાઉન્સિલનું જે થવાનું હોય તે થાય, પણ જ્યાં સુધી ડિસ્ટ્રીક્ટમાં વિશ્વાસપાત્ર સીએફઓ છે, ત્યાં સુધી એની નાણાંકીય સદ્ધરતા માટે ચિંતા કરવાની જરૂર નથી.

મારી જો ડિસ્ટ્રીક્ટમાં આટલી બધી ક્રેડીબીલિટી હોય તો પછી હું શા માટે નિવૃત્ત થતો હતો? બે કારણ હતાં. વરસો પહેલાં દેશમાં, હું જો ભૂલતો ન હોઉં તો, વિખ્યાત ક્રિકેટર વિજય મર્ચન્ટે ક્યારે રીટાયર થવું એ માટે કહ્યું હતું: “One should retire when people would ask, “why?”, rather than “why not?” એ વાત મારા મનમાં રહી ગયેલી. ૧૯૯૭માં હું જ્યારે ડિસ્ટ્રીક્ટમાં જોડાયો ત્યારે એની આર્થિક અને નાણાંકીય પરિસ્થિતિ વણસેલી હતી, તે અવદશા હવે ન હતી. ૨૦૧૩માં ડિસ્ટ્રીક્ટ અસાધારણ નાણાંકીય સદ્ધરતા ધરાવતું હતું. આ સદ્ધરતા પ્રાપ્ત કરવામાં મેં અગત્યનો ફાળો આપ્યો હતો. મને થયું કે મારું કામ પૂરું થયું.

૧૯૫૭થી માંડીને ઠેઠ આજ સુધીનાં લગભગ ૬૦ વરસ હું સતત કંઈક ને કંઈક પાર્ટ ટાઈમ કે ફૂલ ટાઈમ કામ કરતો જ રહ્યો છું. અમેરિકામાં નિવૃત્તિ ઉંમર ૬૫ની ગણાય. મેં જ્યારે નિવૃત્તિની વાત કરી ત્યારે મને ૭૩ વર્ષ થયાં હતાં. મને મનગમતી વાંચન, લેખન, અને સાહિત્યની પ્રવૃત્તિ હું મુખ્યત્વે વિકેન્ડમાં જ કરી શકતો. હવે તે મારે ફૂલ ટાઈમ કરવી હતી. વધુમાં ડિસ્ટ્રીક્ટના સીએફઓ તરીકે મેં તેર વર્ષ કામ કર્યું. અમેરિકાના કોઈ મોટા શહેરના સીએફઓ તરીકે ભાગ્યે જ કોઈ આટલો લાંબો સમય ટક્યું હોય. વૉશિંગ્ટનમાં આવા સ્ટ્રેસવાળા જોબમાં લોકો બહુ બહુ તો બે ત્રણ વરસ ટકે, જ્યારે હું તેર વરસ ટક્યો એનું મને જ આશ્ચર્ય હતું.

પણ નિવૃત્તિ લેવાનું મુખ્ય કારણ હતું : પન્ના નાયક! નલિનીના દુઃખદ મૃત્યુને હવે પાંચ વરસ થવા આવ્યાં હતાં. પન્નાના પતિ નિકુલને અવસાન પામ્યે સાતેક વરસ થયાં હતાં. પન્ના ગુજરાતી સાહિત્યની એક પ્રતિષ્ઠિત કવયિત્રી. એનું ઘર એ ફિલાડેલ્ફિયાનું સંસ્કૃતિધામ હતું. રવિશંકરથી માંડીને અનેક કલાકારો, સાહિત્યકારો, દેશના અગ્રણીઓ એના ઘરે આવતા. ૧૯૭૯માં પન્ના અને નિકુલ ગુજરાતી કવિ સુરેશ દલાલને લઈને વૉશિંગ્ટન આવેલા. અમે વૉશિંગ્ટનના કેટલાક સાહિત્યરસિક મિત્રોએ એમના કાવ્યવાચનનો કાર્યક્રમ રાખેલો. એ અમારો પહેલો પરિચય. પછી તો સુરેશ દલાલના સૂચનને અનુસરી ઇસ્ટ કોસ્ટ પર વસતા કેટલાક મિત્રોએ ગુજરાતી લિટરરી અકાદમીની સ્થાપના કરી. એમાં પન્ના મુખ્ય. એ એની એક વાર પ્રમુખ પણ થઈ હતી. હું પણ જોડાયો હતો. અકાદમીની મીટિંગો અને કાર્યક્રમોને કારણે હું અને નલિની ઘણી વાર ફિલાડેલ્ફિયા જતા. આમ અમારી કૌટુંબિક મૈત્રી બંધાઈ તે લાંબો સમય ચાલી.

અમે બન્નેએ લાંબું લગ્નજીવન ભોગવેલું : પન્નાનું નિકુલ સાથે ૫૦ વરસનું અને મારું નલિની સાથે ૪૭ વરસનું. આવા સુદીર્ઘ સહવાસ પછી જીવનસાથીના નિધને અમને એકલવાયા કરી મૂક્યા. અમને બન્નેને એ એકલતા વસમી લાગી. ૨૦૧૩માં અમે અમારું બાકીનું જીવન સાથે ગાળવાનું નક્કી કર્યું. દેશમાં આ વાત છાપે ચડી. એક બાજુથી એવો પ્રતિભાવ આવ્યો કે જતી જિંદગીએ આ તમે શું આદર્યું? મોટી ઉંમરે આ તમને શું સૂઝ્યું? તમે તો હવે દાદા થયા છો. સંતાનોને ઘેર સંતાનો થયાં છે. તમારાથી આવું થાય?

બીજી બાજુએ એમ કહેવાયું કે તમે તો આ નવી કેડી શરૂ કરો છો. આપણે ત્યાં વિધુર અને ખાસ કરીને વિધવાઓથી પુનર્લગ્નનો વિચાર જ ન થાય, ત્યાં તમે નવો દાખલો બેસાડો છે અને તે પણ આ ઉંમરે તે બીજા લોકોને માર્ગદર્શક બની રહેશે. આટલું ઓછું હતું તો અમારી ઉમ્મર વચ્ચે જે તફાવત હતો તે પણ ચર્ચાનો એક વિષય બની ગયો. એ સમયે પન્નાની ઉમ્મર ૮૦ની અને મારી ૭૩ની. આપણે ત્યાં સંબધોમાં કાં તો સ્ત્રી પુરુષ સમવયસ્ક હોય, અથવા પુરુષ ઉંમરમાં મોટો હોય. અમારી બાબતમાં ઊંધું થયું. મને આ બધા વિશે દેશમાં જ્યારે પૂછવામાં આવ્યું ત્યારે મારો જવાબ સ્પષ્ટ હતો: “લોકોને જે માનવું હોય તે માને, અને કહેવું હોય તે કહે, I don’t give a damn!”

મેં મેયરને કીધું કે હવે મારાં જે કોઈ થોડાં વરસો બાકી રહ્યાં છે તે પન્ના સાથે ગાળવાં છે. અમારે સાહિત્યનું સહિયારું કામ કરવું છે, દુનિયા ભમવી છે. આ સીએફઓનો જોબ તો ૨૪/૭નો દિવસરાતનો છે. એ મારી કલ્પનાના નવજીવનને અનુરૂપ નથી. એટલે મારો રિટાયર થવાનો નિર્ણય અફર છે. પરંતુ એકાએક જ આવતી કાલે કે આવતે અઠવાડિયે હું હાથ ખંખેરીને ઊભો નથી થઈ જવાનો. નવા સીએફઓ સાથે વ્યવસ્થિત ટ્રાન્ઝીશન કરીને જઈશ. મેયર મારા નિર્ણયની અફરતા સમજ્યા. એમણે મારી નવા સીએફઓ સાથે ટ્રાન્સીશન થયા પછી જવાની વાતને બિરદાવી.

રાજીનામાની ખબર છાપાંઓમાં પડે એ પહેલાં મેં સિટી હોલમાં, કૉંગ્રેસમાં, અને શહેરમાં કેટલાક શુભેચ્છક મિત્ર સલાહકારોને જાણ કરી. બધાંને આશ્ચર્ય થયું પણ મારું કારણ સમજી શક્યા. છાપાં અને ટીવીમાં રાજીનામાના સમાચાર અગત્યના ન્યૂઝ તરીકે ચમક્યા. વૉશિંગ્ટન પોસ્ટમાં તો પહેલે પાને ‘અબોવ ધ ફોલ્ડ’ ફોટા સાથે સમાચાર આવ્યા. સાથે સાથે એડીટોરિયલ પણ આવ્યો ડિસ્ટ્રીક્ટને નાણાંકીય રીતે સદ્ધર કરવામાં મેં જે અગત્યનો ભાગ ભજવ્યો હતો તે એડીટોરિયલે બિરદાવ્યો.75

મેયરને નવો સીએફઓ શોધતા અને એને કાઉન્સીલમાં કન્ફર્મ કરતાં ધાર્યા કરતાં બહુ લાંબો સમય થયો. મારી અપેક્ષા હતી કે બહુ બહુ તો ત્રણેક મહિના થશે. એને બદલે નવ મહિના થયા. ૨૦૧૩ના જૂનને બદલે ૨૦૧૪ના જાન્યુઆરીમાં હું ડિસ્ટ્રીક્ટ છોડી શક્યો.

અમેરિકાની બલિહારી

આજે નિવૃત્ત થયા પછી મારી સીએફઓ તરીકેની તેરેક વર્ષની કારકિર્દીનો હું વિચાર કરું છું ત્યારે થોડીક વસ્તુઓ સ્પષ્ટ થાય છે. પહેલી વાત તો એ કે વિશ્વની મહાસત્તા સમા અમેરિકાની રાજધાની વૉશિંગ્ટનના સીએફઓ થવું એ મારે માટે ન માન્યામાં આવે એવી મોટી વાત હતી. એક તો હું પહેલી પેઢીનો એશિયન ઈમિગ્રન્ટ, બોલું ત્યારે મારી ભાષામાં ઇન્ડિયન ઉચ્ચારોની છાંટ હજી પણ સ્પષ્ટ તરી આવે. ભલે હું અમેરિકન સીટીઝન થયો, પણ દેખાવમાં પ્રેક્ટિકલી ફૉરેનર જ જોઈ લો. અહીં કાળાઓની બહુમતિ. વૉશિંગ્ટન એક જમાનામાં ચોકલેટ સિટી તરીકે ઓળખાતું. એનું આખું રાજકારણ કાળાગોરાના ભેદભાવથી રંગાયેલું. દાયકાઓથી ગોરા કૉંગ્રેસમેન અને તેમના ખાંધિયાઓ અહીં રાજ કરતા હતા. ડિસ્ટ્રીક્ટની બહુધા બધી ઉચ્ચ કક્ષાની પોઝિશન એ લોકો પચાવીને બેઠા હતા. હોમરુલ મળ્યા પછી કાળા લોકો અને તેમના પોલીટિશિયનોને થયું કે આ તો આપણું શહેર છે, એ બધી પોઝિશન હવે કાળા લોકોને મળવી જોઈએ. આ કારણે વિલિયમ્સ મેયર થયા એ પહેલાં આવી કોઈ પોઝિશનમાં કોઈ ગોરો માણસ મળે તો એ અપવાદ રૂપે જ.

આવા તીવ્ર રંગભેદથી કલુષિત રાજકારણમાં મારા જેવા એક ‘ફૉરેનર’ને સીએફઓની અત્યંત અગત્યની પોઝિશન મળે અને એ પોઝિશન ઉપર હું તેર તેર વરસ ટકી રહું એ મોટી અજાયબીની વાત છે. વધુમાં એ પણ નોંધવું ઘટે કે આ તેરે તેર વરસ મેં ચાર કાળા મેયરના હાથ નીચે કામ કર્યું અને મારી પાંચ પાંચ વાર નિમણૂક થઈ તે કાળા મેયરોએ જ કરેલી. હું એમ નથી કહેતો કે અમેરિકામાં કાળા ગોરાનો રંગભેદ સાવ નાબૂદ થયો છે કે અહીં ડીસ્ક્રીમિનેશન નથી, પણ મારું કહેવાનું એટલું જ છે કે એ બધા રંગભેદ અને ડીસ્ક્રીમિનેશનની વચ્ચે પણ અમેરિકનોમાં પારકી પ્રજાને સ્વીકારવાની અને પોતાના કરવાની અદ્દભુત ઉદારતા છે. એટલું જ નહીં, પણ એ ઇમિગ્રન્ટ પ્રજાને પોતાની રીતે જીવવાની, પોતાનો વિકાસ કરવાની તક અમેરિકા આપે છે. આ ઉદારતાને કારણે જ આખી દુનિયાના લોકો અમેરિકા આવવા તલપાપડ થાય છે.

હું તો ત્યાં સુધી કહીશ કે હું જે વ્યક્તિગત પ્રગતિ અમેરિકામાં કરી શક્યો તે બીજે ક્યાંય કરી શકત નહીં. અને આપણા દેશમાં તો નહીં જ નહીં. હું આવું વિધાન કરું છું ત્યારે ઘણા મિત્રો કહે છે કે હું દેશને અન્યાય કરું છું. મને કહેવામાં આવે છે કે હું જો દેશમાં વધુ રહ્યો હોત તો આટલી જ, બલકે આનાથી વધુ પ્રગતિ કરી શક્યો હોત! મારે ધીરજ રાખવાની જરૂર હતી. હું દેશમાંથી ઉતાવળે નીકળી ગયો. મને એમ પણ કહેવામાં આવે છે કે હજી પણ મારે દેશમાં જઈને સેટલ થવું જોઈએ. કેટલાક મિત્રો નિવૃત્ત થઈને દેશમાં જઈને સેટલ થયા છે. અને ત્યાં તેમને બહુ ફાવી ગયું છે. આવી વાત નીકળતાં હું એમને વિવેકથી ના પાડું છું. કહું છું કે હવે અમેરિકા જ મારો દેશ છે. અહીં મને પચાસથીય વધુ વર્ષ થયાં. સંતાનોના જન્મ અને ઉછેર અહીં જ થયાં. એમનાં સંતાનો પણ અહીં જ જન્મ્યાં અને ઉછર્યાં. એ બધાં તો જન્મથી અમેરિકન છે. જે દેશ અને પ્રજાએ મને ઉદારતાથી સ્વીકાર્યો અને મારો વિકાસ કરવાની અદ્ભુત તક આપી એને હું કેમ છોડી શકું? જે થાળીમાં ખાધું છે તેમાં કેમ થુંકાય?

અહીં રહેવામાં અમેરિકાની અનેક આધુનિક સગવડવાળું સુંવાળું જીવન તો છે જ, એની ના કેમ પડાય? પણ સાથે સાથે આ દેશનું મને જે આકર્ષણ છે તે મારા એક સૉનેટમાં આ રીતે રજૂ કર્યું છે :

ગમે ધનિક દેશ આ, પણ વિશેષ આકર્ષણ
ઈમર્સન પ્રબુદ્ધ, લિંકન વિમુક્તિદાતા તણું,
થરોનું, વ્હીટમેન, ટ્વૈન, કવિ એમીલીનું મને;
ભલે ઉર વસે સદા જનમભોમ મા ભારતી,
પરંતુ મન, કર્મ, ધ્યાન, દૃઢ આત્મના નિશ્ચયે,
કૃતજ્ઞ ધરું ધૂળ મસ્તક અમેરિકાની સદા.

અમેરિકા નહીં છોડવાની મારી દલીલ ઇન્ડિયા છોડવા માટે પણ લાગુ ન પડે? જે દેશે મને જન્મ આપ્યો, જિંદગીનાં પહેલાં પચીસ વરસ સુધી મારું જતન કર્યું, તેને મેં શું છોડ્યો નહીં? એમાં મારી કૃતઘ્નતા નથી? પણ સામે એમ પણ દલીલ થઈ શકે કે મેં દેશ છોડ્યો કે મને દેશમાંથી ધકેલવામાં આવ્યો? આ આત્મકથાના પહેલા ભાગના મુંબઈના પ્રકરણમાં મેં મારી દેશદાઝની વાત કરી છે, પણ સાથે સાથે મને મુંબઈમાં પડેલ અસહ્ય હાડમારીનું વર્ણન કર્યું છે. સીડનહામ જેવી ઉચ્ચ કક્ષાની કૉલેજમાંથી બી.કોમ.ની ડીગ્રી લીધા પછી પણ મને એક સામાન્ય ક્લાર્કની નોકરી મેળવવામાં કે દૂરના પરાંમાં એક નાનકડી ઓરડી લેવામાં એટલી મુશ્કેલી પડી હતી કે હું મુંબઈ છોડવા તૈયાર થઈ ગયો હતો. આવી મુશ્કેલીઓ સહન કરવામાં હું કાંઈ નવી નવાઈનો ન હતો. મારા જેવા ભણેલાગણેલા અસંખ્ય લોકોની પણ આ જ કહાણી હતી. કોઈ એમ ન કહી શકે કે મેં પ્રયત્નો કરવામાં પાછું વાળીને જોયું છે, કે મારી દેશદાઝ ઓછી હતી. હતાશાના એ દિવસોમાં હું ખલિલ જીબ્રાનની કવિતા, ‘Pity the Nation’નો મકરંદ દવેએ કરેલો અનુવાદ, ‘એ દેશની ખાજો દયા,’ વારંવાર ગણગણતો.

દેશને છોડીને અહીં આવીને રહી જવામાં દરેક વિચારશીલ ભારતીયને એક પ્રકારની મથામણ તો રહે છે જ. મારી એ મથામણ મેં મારા એક સોનેટમાં આ મુજબ રજુ કરી છે :

જરૂર તજી હિંદની સરહદો, પરંતુ મટ્યો
નથી જ નથી હિન્દી હું, તજી નથી જ એ સંસ્કૃતિ
કદી બૃહદ હિંદની, નથી ભૂગોળ પૃષ્ઠે ભલા,
સીમિત કદી ભવ્ય ભારત, વળી સવાયો થઈ
અમેરિકન, હું થઈશ ગુજરાતી ગાંધી તણો,
ઉદારઉર, ક્ષાંત નાગરિક હું બનું વિશ્વનો,
સદૈવ રટું મંત્ર એક: વસુધૈવ કુટુંબકમ્!

આજે જીવનના સંધ્યાકાળે દેશ વિશેની જૂની વાતો ઉખેળવાનો કોઈ અર્થ નથી. માત્ર એટલું જ કહીશ કે જીવનમાં મેં જે કેટલાક અગત્યનાં પગલાં ભર્યા છે તેમાં અમેરિકા આવવાનું તે બહુ જ મહત્ત્વનું પગલું હતું. એ બાબતનો મેં ક્યારેય રંજ કર્યો નથી. ઊલટાનું જ્યારે જ્યારે દેશની મુલાકાતે જાઉં છું ત્યારે જે કાંઈ જોઉં, સાંભળું છું ત્યારે થાય છે કે મારું અમેરિકા આવવાનું પગલું મારે પોતાને માટે નિશંક સાચું હતું. દરેક વ્યક્તિની કૌટુંબિક, સામાજિક અને આર્થિક પરિસ્થિતિ જુદી જુદી હોય છે. તેથી જ તો આજથી સાઠેક વર્ષ પહેલાંની મારી પરિસ્થિતિ જોતાં જો મારું અમેરિકા આવવાનું પગલું યોગ્ય હતું તો બીજાઓ માટે પણ એ ઉચિત હોય એવું કહેવાની ધૃષ્ટતા હું નહીં કરું.

નિવૃત્તિમાં પ્રવૃત્તિ

૨૦૧૪ની શરૂઆતમાં છેલ્લાં લગભગ સાંઠેક વર્ષોથી કંઈક ને કંઈક કામમાં પ્રવૃત્ત રહેલો હું હવે નિવૃત્ત થયો! સીએફઓના અગત્યના જોબમાંથી હું રિટાયર થયો ત્યારે મારે શું કરવું અને ખાસ તો શું ન કરવું તેનો મને સ્પષ્ટ ખ્યાલ હતો કે. સામાન્ય રીતે સીએફઓ જેવી ઉચ્ચ કક્ષાની પોઝિશનમાંથી નિવૃત્ત થયા પછી કન્સલ્ટિંગ કરવાની તક બહુ મળે. તમારા ક્ષેત્રમાં હોશિયાર છો, વધુ જાણકાર છો, અને એ બાબતમાં મદદ કરી શકશો એ બહાને અમેરિકાની કન્સલ્ટિંગ કંપનીઓ તમને હાયર કરે. પણ મૂળ આશય તો તમારી લાગવગ અને ઓળખાણથી તમે જ્યાં કામ કર્યું હોય ત્યાં એમને મોટા કોન્ટ્રેક્ટ અપાવશો એ હોય છે. મેં નક્કી કર્યું હતું કે એવી વેશ્યાગીરીનું કામ હું નહીં કરું. મોટી કંપનીઓ તમારી ખ્યાતિને લીધે એમના બોર્ડ ઓફ ડાયરેક્ટર્સમાં નિમણૂંક કરે અને તમારાં સલાહસૂચન માગે. પણ આવી બોર્ડ અપોઈન્ટમેન્ટ માટે એ લોકો ૫૦-૬૦ની ઉંમરના લોકો પસંદ કરે. એ ઉંમર તો હું ક્યારનોય વટાવી ચૂક્યો હતો. એટલે કોર્પોરેટ બોર્ડ્સની બારી મારે માટે બંધ હતી.

એવામાં અહીંની જ્યોર્જ ટાઉન યુનિવર્સિટીની બિઝનેસ સ્કૂલમાંથી કોલ આવ્યો કે તમે અમારે ત્યાં બે વરસ માટે Distinguished Policy Fellow તરીકે આવો. પણ મારે કોઈ યુનિવર્સિટીમાં પ્રૉફેસર થઈને પાછું ઍકાઉન્ટિંગ ભણાવવું નહોતું. એમાં ક્લાસની તૈયારી કરવી પડે, લેટેસ્ટ ઍકાઉન્ટિંગ પ્રિન્સિપલ્સ અને પ્રેક્ટિસનો વળી અભ્યાસ કરવો પડે, એ બધું આ મોટી ઉંમરે કરવાની ઇચ્છા નહોતી. એ મારા રસના વિષયો પણ ન હતા. એક જમાનામાં કરવું પડે એટલે એવું કંટાળાજનક કામ કરેલું, પણ હવે એવું કાંઈ નહીં કરવાનું મેં નક્કી કરેલું. વધુમાં મેં નક્કી કર્યું હતું કે આ જતી જિંદગીએ બને ત્યાં સુધી ન ગમતી એવી એક પણ વસ્તુ નહીં કરું. મેં યુનિવર્સિટીવાળાઓને શરત મૂકી કે હું ભણાવીશ નહીં. યુનિવર્સિટીના ફાઈનાન્સ ડિપાર્ટમેન્ટના હેડ મને કહે કે તમારે ભણાવાની જરૂર નથી. ક્યારેક ક્યારેક મ્યુનિસિપલ ફાઈનાન્સ વિશે લેકચર આપજો, તમારા ડિસ્ટ્રીક્ટના અનુભવ વિશે વિદ્યાર્થીઓ સાથે વાતો કરજો, અમને જરૂર પડે સલાહસૂચનાઓ આપજો. આમ બે વરસની એ અપોઈન્ટમેન્ટ લીધી.

બીજી એક અગત્યની પ્રોફેશનલ પ્રવૃત્તિમાં હું વર્લ્ડ બૅંક સાથે કન્સલ્ટિંગ કરું છું. હું જ્યારે ડિસ્ટ્રીક્ટનો સીએફઓ હતો ત્યારે ઘણી વાર બૅંકના અધિકારીઓ મને ડિસ્ટ્રીક્ટના અનુભવો વિશે પ્રવચન આપવા બોલાવતા. એમને માટે આફ્રિકા અને એશિયાના ગરીબ દેશો માટે ડિસ્ટ્રીક્ટ જે રીતે કથળેલી નાણાંકીય પરિસ્થિતિમાંથી ઊગરીને જે રીતે સદ્ધર થયું તે એક અનુકરણીય દાખલો હતો. દેશ ગરીબ હોય કે સમૃદ્ધ, પણ જો પ્રાથમિક નાણાંકીય જવાબદારીની અવગણના થાય તો દેવાળું કાઢવા સુધી જવું પડે એ સમજાવવા માટે ડિસ્ટ્રીક્ટ એક જીવતો જાગતો દાખલો હતો. બૅંકના અધિકારીઓએ મને વિનંતિ કરી કે હવે હું નિવૃત્ત થયો છું તો ડિસ્ટ્રીક્ટના આ નાણાંકીય ઉદ્ધારની વાતો કરવા પરદેશ જાઉં ખરો? મેં ખુશીથી હા પાડી. તો આમ બૅંકના આશ્રયે હું દક્ષિણ કોરિયા, જોર્ડન, ટર્કી, ઇન્ડિયા અને ઇથિઓપિયા ગયો છું. બૅંકના આ મિશનમાં મને એશિયા અને આફ્રિકાના ઘણા બધા ફાઈનાન્સિયલ ઑફિસરોને મળવાની અને એમની સાથે ચર્ચાવિચારણા કરવાની તક મળે છે. સાથે સાથે દુનિયા ભમવાની તક મળે છે.

વૉશિંગ્ટનના ચીફ ફાઈનાન્સિઅલ ઑફિસરનો અગત્યનો હોદ્દો ધરાવતા હોવાથી સાંસ્કૃતિક પ્રવૃત્તિમાં ભાગ લેવા મને અનેક આમંત્રણો મળતાં. સીએફઓના મારા હોદ્દાની રુએ મારાથી બનતી કાયદેસરની બધી મદદ એમને કરતો. નિવૃત્ત થયા પછી અહીંની પ્રખ્યાત શેક્સપિયર અને અરીના સ્ટેજ થિયેટર કંપનીઓના બોર્ડ મેમ્બર થવાનું નિમંત્રણ મળ્યું. આમ તો આવી બોર્ડ મેમ્બરશીપ માટે હજારો ડોલર આપવા પડે, પણ મારી બાબતમાં થિયેટર કંપનીઓ મારી મેમ્બરશીપનો જુદી રીતે લાભ લેવા માંગતી હતી. એમને એમ છે કે હું મારી ઓળખાણ અને લાગવગથી ડિસ્ટ્રીક્ટ પાસેથી ગ્રાન્ટ કે બીજી કોઈ રીતે એમને માટે મદદ મેળવી શકીશ! આ બોર્ડ મેમ્બરશીપનો એક ફાયદો એ કે અહીંની સાંસ્કૃતિક પ્રવૃત્તિઓમાં સક્રિય રસ લેવાની તક મળે. વધુમાં વૉશિંગ્ટનની સાંસ્કૃતિક દુનિયાના અગ્રણીઓનો પરિચય થાય. આવી સંસ્થાઓ ચલાવવી કેટલી મુશ્કેલ છે તે પણ સમજાય.

છેલ્લાં દસેક વરસથી હું અહીંની વિખ્યાત મેટ્રોપોલિટન ક્લબનો મેમ્બર છું. ૧૮૬૩ અમેરિકાની દારુણ સિવિલ વોર જ્યારે ચાલતી હતી ત્યારે એની સ્થાપના થએલી. અત્યારે વ્હાઈટ હાઉસની બાજુમાં એ જે ક્લબ હાઉસમાં છે તે બિલ્ડિંગ પણ સોથી પણ વધુ વરસ જૂનું છે. માત્ર અમેરિકાના જ નહીં પણ આખી દુનિયાના અગત્યના માણસો એમાં જોડાવા ઇચ્છે એવી એ ક્લબની મહત્તા છે. એબ્રાહમ લિંકનથી માંડીને લગભગ બધા જ અમેરિકન પ્રેસિડેન્ટ, સેનેટરો, કૉંગ્રેસમેન, એમ્બેસેડર્સ, કેબીનેટ મેમ્બર્સ, યુનિવર્સિટી પ્રેસિડેન્ટ વગેરે એના મેમ્બર્સ છે. હું મેમ્બર હોવાથી ત્યાં થતા અનેક કાર્યક્રમોમાં ભાગ લેવાની તક મળે છે. વૉશિંગ્ટનના અગ્રણી નેતાઓ અને અગત્યના નાગરિકોનો ત્યાં પરિચય થાય છે. આ બધી પ્રવૃત્તિઓ પન્નાના સહકારથી અને સાંનિધ્યમાં જ થાય છે. નલિનીના અવસાન પછી પન્નાનો સહવાસ એ મારા જીવનનું એક અત્યંત ઊજળું અને અવિભાજ્ય પાસું છે. જીવનની સંધ્યાનાં આ સુખદ વર્ષોની વાત હવે પછી. અને અંતે…

અત્યારે તો આ આત્મકથનનો હું અંત લાવું છું. પ્રસ્તાવમાં જણાવ્યું છે તેમ આ લખવાનો મુખ્ય આશય તો જાતને હિસાબ આપવાનો હતો. મનુષ્ય જીવન જીવવાની જે અમૂલી તક મળી છે તે મેં વેડફી નાખી છે કે એ તકનો મેં કઈં સદુપયોગ કર્યો છે તે ચકાસવું હતું. એ ઉપરાંત આગળ જણાવ્યું છે તેમ હું મહત્ત્વાકાંક્ષાના મહારોગથી સદાય પીડાતો રહ્યો છું, અને હજી પણ પીડાઉં છું. જે કાંઈ ધાર્યું હતું તે સિદ્ધ નથી થયું તે તો સ્પષ્ટ જ છે, પણ એ માટે મેં યથાશક્તિ અને યથામતિ પ્રયત્નો કર્યા છે કે નહીં તે તો વાચકમિત્ર જ નક્કી કરી શકે.